Управление изменениями и трансформация бизнеса

9⃣2⃣% бюджета ERP-проектов компании направляют на технологии. И только 8⃣% — на управление изменениями.*Но вот что показало исследование Prosci среди 1 618 специалистов по ERP: когда участников спросили, что они сделали бы по-другому, большинство ответов оказалось связано не с технической реализацией, а с человеческой стороной изменений.Топ-3 направления, которые руководители усилили бы повторно:🟥Управление людьми и изменениями — 36%. Работа со спонсорством, вовлечение сотрудников, коммуникации, поддержка руководителей и снижение сопротивления изменениям.🟥Измерение результатов и непрерывное улучшение — 24%. Отслеживание принятия изменений, корректировка подходов и работа с устойчивостью результатов.🟥Разработка стратегии и процессов — 22%. Выстраивание процессов и согласование изменений с бизнес-целями компании.При этом на технические аспекты пришлось только 18% рекомендаций.Фактически исследование показывает соотношение 6:1 в пользу факторов, связанных с людьми, по сравнению с технической реализацией.Это важный сигнал для ERP-проектов: технология сама по себе не обеспечивает достижение выгод и целей. Бизнес-результаты появляются тогда, когда люди проходят путь от текущего состояния к целевому и начинают работать по-новому.📌📌📌*Отчет Prosci “Best Practices in Change Management — 12th Edition”

❗Системные риски неэффективного управления изменениями: цена игнорирования «человеческой стороны»В условиях высокой неопределенности управление изменениями перестает быть вспомогательной функцией и становится критическим фактором устойчивости бизнеса. Недостаточное внимание к адаптации персонала при реализации инициатив влечет за собой не только прямые финансовые потери, но и долгосрочную эрозию корпоративной культуры.Согласно исследованиям, проекты с эффективным управлением изменениями в 7 раз чаще достигают поставленных целей. Таким образом, системная работа с «человеческой стороной» — это не просто поддержка сотрудников, а стратегическая инвестиция в ROI проекта и будущее организации. ➡ Подробный анализ факторов риска и их влияния на бизнес читайте в нашей новой статье📌📌📌

➡ Как преодолеть разрыв между ожиданиями от ИИ и реальностью?На прошлой неделе мы провели опрос: 33% участников уже находятся на этапе пилотов и экспериментов с ИИ, еще 11% — активно обсуждают возможные решения. Именно на этих этапах чаще всего возникает разрыв между ожиданиями и реальными результатами.Новый отчет Prosci помогает понять, почему это происходит и что с этим делать дальше.В его основе — исследование с участием более 1100 руководителей и сотрудников, которые находятся на передовой изменений. Оно доказывает: успешное внедрение ИИ требует не отдельных действий, а целостного подхода, учитывающего как технологии, так и человеческую сторону изменений. ⏺Конкретный совет из отчета: Не превращайте ИИ в «тайное знание» узкой группы экспертов. Один из ключей к успеху — широкое распространение знаний об ИИ во всей организации и создание доступных систем поддержки для его использования.Что еще можно найти в отчете: 🟥какие действия действительно влияют на успех внедрения ИИ🟥почему фокус только на технологии не работает🟥на чем компании стоит сосредоточиться для успешного внедрения ИИОтчет дает ориентиры, как перейти от хаотичных экспериментов к управляемой трансформации, объединяя лидерство, доверие и развитие компетенций сотрудников! ➡Скачать отчет по ссылке📌📌📌

➡Как мемо/протокол может внезапно менять ход проектаБывало, что в мемо/ протоколе совещания запишут немного иное – и весь проект изменений смещает фокус. А совещания с боссами-спонсорами, командой исполнителей, заказчиками и пользователями изменений и есть то ключевое, что двигает проект вперёд. Или вбок... если записали немного иное, чем выводы участников совещания, стратсессии, встречи Управляющего Комитета или Делового обзора проекта.Экстремальный пример из детства:Члены Родительского комитета в моей школе №42 помогали заполнять аттестаты о среднем образовании и сделали пару ошибок. Случайно несколько оценок оказались на балл выше. Случайно у детей членов Родительского комитета. А бланки номерные, всё строго… и менять не стали. Достижения некоторых выпускников стали ощутимо лучше в плане их карьерных проектов!Рабочий пример из практики 2024г.:В финале стратегической сессии на 118 участников команда реформаторов прошла по флипчартам 12-ти команд и скорректировала их выводы, базируясь на собственном экспертном мнении. Как бы все довольны – рядовые стейкхолдеры в целом были услышаны, группа трансформации сверила приоритеты, уважаемые руководители подтвердили свои уважаемые мнения. Не те формулировки? А не время цепляться к деталям. Протокол ушёл в работу.В обоих случаях действует закон Парето – 20% усилий в области корректировки перевешивают 80% работы всех собравшихся. Последствия сделанных в протоколе/мемо усилий нелинейны, и это нормально. ❄Иногда смещения акцентов в мемо невинны. Вспоминаю анекдот про соревнования советского и американского атлетов, и когда американец победил, то газета Правда заявила как достижение, что «советский спортсмен пришёл вторым». Что не так? Это про коррекцию оценки прошлых достижений. Иногда акценты смещают фокус внимания и приоритеты для будущих периодов. Например, убрав из ответственных их ФИО или добавив ещё КПЭ, где главное теперь размывается второстепенным. В моей практике фокус будущего можно было поправить. Важнее – оценка про

🗂Глобальный кризис вовлеченности 2026: что говорит Gallup и что есть у ProsciВышел отчет Gallup State of the Global Workplace 2026. Вовлеченность сотрудников упала до (самого низкого уровня с 2020 года). Впервые за всю историю наблюдений два года падения подряд. Для мировой экономики это $10 трлн потерь ежегодно, или 9% глобального ВВП.Интересные факты, которые важны именно тем, кто ведет трансформации и проекты изменений.Вовлеченность менеджеров с 2022 года рухнула с 31% до 22% и разрыв с рядовыми сотрудниками почти исчез. Раньше быть менеджером означало быть вовлеченным по умолчанию. Больше нет. При этом топ-руководители переживают больше стресса (+7), гнева (+12), грусти (+11) и одиночества (+10) по сравнению с командой. Вовлеченный менеджер это другая история: он переживает все эти эмоции ниже среднего и на 14 пунктов чаще чувствует себя благополучным по сравнению со средним лидером. Вовлеченность это и забота о самом менеджере.С ИИ похожий парадокс. По данным опроса американских компаний Gallup Q1 2026: 65% сотрудников говорят, что ИИ повысил их личную продуктивность. Но только 12% считают, что он реально изменил работу в масштабе компании. Топ-2 драйвера реального ИИ-использования по Gallup: интеграция в процессы и активная поддержка менеджера. Сотрудники в 8,7 раза чаще говорят, что ИИ трансформировал их работу, если менеджер реально поддерживает команду. При этом по данным в США менее трети сотрудников в компаниях с ИИ говорят, что их менеджер это делает.По данным Gallup, менеджеры определяют 70% вариативности вовлеченности в командах. В лучших организациях вовлеченность менеджеров достигает 79% и это почти в четыре раза выше среднего. Согласно методологии Prosci, у руководителя среднего звена пять ролей в изменениях: коммуникатор, канал обратной связи, активный сторонник, менеджер по сопротивлению и коуч. Каждая напрямую влияет на то, пройдут ли сотрудники через ADKAR от понимания до закрепления нового поведения. ➡Подробно о каждой роли можно почитать по с

➡ Изменения и пивот70% корпоративных изменений не достигают своей цели. Либо не в срок, либо не так, либо с превышением бюджета. Эту цифру из исследования McKinsey любят цитировать тренеры, чтобы продать свой продукт.А что, если здесь на самом деле провал - не провал? Вот какое противоречие вижу в мире: 1⃣ в управлении изменениями отступление от исходного плана считается провалом. Не сделал все, как задумано - плохой! 2⃣ в управлении продуктом и / или стартапом считается нормальным делать пивот, если не нашли product-market fit. Проверил гипотезу и все переделал - молодец!❓А что, если относиться к любому корпоративному изменению как проверке гипотезы? Как к новому стартапу? Как к поиску product-market fit для идеи инициатора?Тогда сопротивление коллектива, клиентов, общее желание сохранить стабильность и стремление системы к гомеостазу будет не барьером, который нужно ломать или преодолевать, а всего лишь обратной связью от среды. И вот по этой обратной связи без личных эмоций с чистым исследовательским любопытством корректировать границы проекта, сроки, прорабатывать матрицу рисков, улучшать коммуникацию и контакт с аудиторией.В начальной точке проекта мы отправляемся в путешествие, которое меняет не только бизнес, но и нас самих. И нормально, что в процессе: ⏺происходит переоценка ценностей  ⏺появляются новые инсайты, которые корректируют образ результата ⏺проявляются неявные ранее взаимосвязи, которые могут скорректировать цели и смыслы ⏺команда изменения переходит на новый уровень профессиональной и личностной зрелости и находит новые решения проблемыИ это не будет провалом проекта изменений. Это будет новым прочтением старого намерения и новой версией реальности.  Здесь важно не перепутать два состояния:“Что получилось, то и цель” - велик соблазн так сказать, ох велик!И осознанный сдвиг: “Мы планировали А, В, С, D. Под влиянием обстоятельств и факторов Гамма, Эпсилон и Дельта пункт А неактуален, В стал В1, а пункты C и D остаются в силе”Несгибаемая позиция иног