Кофейные заметки

Страшную новость принес я. Стартапов в России в строгом смысле слова сейчас нет. Не потому что фаундеры слабые, не потому что команды бездарные, не потому что регуляторы душат. По другим причинам. Которые, увы, никак не зависят от того, как сильно лично вы хотите делать стартап. У стартапа как класса две опорные ноги. Дешевый капитал, который соглашается ждать пять-семь лет ради кратного возврата. И стратегический покупатель, к которому можно выйти (или в которого зайти, как смотреть) через M&A или IPO в конце пути. Обе эти ноги у нас в моменте сломаны. А когда обе сломаны одновременно, остается форма без содержания: pitch deck есть, оценка есть, раунды считаются, а самой конструкции, которую мы привыкли называть стартапом, под этим всем больше нет. Всплакнем же.Первая нога - дешевый капитал. Венчур по своей экономике работает на такой формуле: десять ставок, девять умирают, одна должна вернуть все вложенные деньги с кратной премией сверху. Эта формула требует одного нетривиального условия. Капитал должен быть дешевым, чтобы инвестору экономически имело смысл размещать его в венчур, а не в безрисковые инструменты. Знаете, кто в здравом уме разместит деньги в венчур, если депозит банка дает восемнадцать процентов годовых без риска? Никто. И они таки не размещают. Когда ставка ЦБ двузначная и подбирается к пятнадцати процентам, безрисковая доходность сама по себе становится больше, чем расчетная доходность венчура с поправкой на риск девятикратного провала. Деньги уходят в облигации и депозиты, потому что там известная цифра вместо неизвестной премии через пять лет. Это не «у нас плохие инвесторы». Это даже не математика. Это арифметика. И если вам сегодня продают венчурную сделку, то тот, кому продают, считать не умеет. А тот кто продает... Ну ладно, без оценок. Вторая нога - выход. Венчурный инвестор не зарабатывает на дивидендах. Он зарабатывает на продаже своей доли в момент M&A или IPO. Кому он будет продавать? Чтобы продажа состоялась, нужны покупатели - крупные

Вашему вниманию предлагается сложный текст. Традиционно, по понедельникам, пишу на Хабр. Сегодня говорим про сквозную аналитику в B2C-маркетинге. Приятного чтения

Обычная история. Живет вполне себе компания. Ну, скажем, средний бизнес. Все ровно. Прибегает фаундер с вытаращенными глазами. Мол, ура-ура, ИИ захватит мир и нам бы пора тоже что-то на эту тему запилить. Выбирает какой-нибудь пилотный отдел. И там запускает пилотный проект. Пусть это будут аналитики. Команда из шести человек делает отчеты для коммерческой дирекции, отчеты делают долго, по полной неделе на ДДС с небольшими извращениями. Стандартная история. Фаундер раз, и подключил с консультантами LLM к базе, прикрутили автогенерацию черновиков отчетов. Технически все работает. А через три месяца пилот тихо умирает. И вроде все работало. Только аналитики его не использовали. Не саботировали в открытую, не вставляли палки в колеса. Они открывали драфты отчетов, говорили «ну так себе» и переделывали с нуля. Знаете, что это? Не плохие аналитики, или кривая глючащая LLM, нет. Это фаундер пережестил, недокрутил, недодумал. Сейчас расскажу.Когда руководитель запускает «пилот по автоматизации аналитики», он в голове представляет следующую картинку. Мы автоматизируем рутину. Аналитики разгружаются и начинают заниматься тем, чем им давно хотелось: инсайтами, гипотезами, разбором бизнеса по существу. Хорошая, ванильная и правильная версия. Только в голове у самих аналитиков картинка совсем другая. Они слышат ровно одну фразу: «мы автоматизируем твою работу». Не «процесс генерации отчетов», не «рутинную часть». Твою работу, то, за что тебе платят зарплату каждый месяц. И это не паранойа аналитиков. Это абсолютно рациональная оценка. Они хорошо знают, что их рыночная цена сегодня равна тому навыку, который фаундер прямо сейчас обещаешь отдать роботу.Это управленческая ловушка, в которую попадает почти каждый руководитель, внедряющий ИИ. В сознании фаундера «работа аналитика» и «аналитик как сотрудник» - это два разных объекта. Автоматизируем работу - сотрудник остается на месте, просто переключается на более интересное. В сознании самого сотрудника эти два объекта склеены наме

Не люблю хвастаться дорогими приобретениями, но я только что заправил машину

Восхищаюсь своим приятелем. Вот мудрый человек. Сорок с лишним лет, уютная работа в найме, дома все спокойно. В свободное время не ищет новый бизнес. Не мотыляется по конференциям, не постит в каналы. Он не упаковывает свою экспертизу в консалтинговые продукты. Даже не строит источники пассивного дохода. Не суетится. Сидит в субботу с книгой или на велосипеде колесит по парку. В разговорах про ИИ или уже отцветшую крипту скромно молчит, не хайпует. На профессиональные провокации не реагирует. На вопрос «как у тебя дела» отвечает «нормально» и переводит тему на детей. Я вижу в нем спокойствие, неприятие тщеславия, отказ от гонки. Кажется, что он понял про жизнь что-то, чего я еще не понял. Что не нужно бежать, не нужно что-то доказывать, не нужно множить сущности без необходимости. Хотя, может я зря восхищаюсь? Давайте подумаем вместе.Парадокс в том, что мудрость и лень внешне выглядят одинаково. Тот, кто действительно понял что-то про жизнь и теперь не суетится зря, и тот, кто просто не может заставить себя двигаться, в моменте делают одно и то же. Собственно, ничего. Не дергаются за модой, FOMO их не берет, они не бегут за новой идеей, не открывают новый бизнес, не идут на курсы. Со стороны оба этих типажа - философы. Оба - взрослые люди, оба не тратят энергию на ерунду. Поэтому их так трудно различить в первом приближении: форма совпадает, содержание расходится. А как ты различишь содержание, если оно по определению неразличимо? В голову же не залезть. Только по тому, что выросло из этого бездействия через год, через два, через пять. Раньше никак, данных нет.То есть признак, который их разделяет, это результат, скажем, через год. Мудрый, который не суетился весь год, под елочку сделал одно важное дело хорошо. Не пять мелких, а одно настоящее: написал книгу, довел до конца проект, в котором давно сидел, вытащил отношения с партнером из тупика, переехал, наконец завершил обучение, починил у себя что-то важное внутри. У ленивого, который не суетился весь год, в конце

Сколько раз вы слышали жалобу «денег не хватает»? Лично я вижу в этой постановке вопроса одну системную ошибку. Человек обычно спрашивает «как заработать больше?». А правильный вопрос в этой ситуации: «сколько мне на самом деле нужно?». Как говорится, богат тот, кому достаточно. И пока ты не знаешь свою цифру достаточности, никакое увеличение дохода тебе не поможет, потому что расходы будут расти параллельно. А то и опережающими темпами. Базовый сценарий: человек выходит на новую зарплату, через полгода она кажется такой же мизерной, как старая. Потому что появилась новая машина в кредит, да новая ипотека и новый набор подписок. Это называется жизнью без управления собственными расходами. И базис, на который опирается любой разговор про деньги, должен быть именно разговор о расходах.Управление расходами - это не про доширак вместо ресторана и не про секонд-хэнд вместо новой куртки. Это про осознанность того, на что и зачем уходят деньги постатейно. Сядь и разнеси свои траты за последние полгода на десять-пятнадцать категорий. Скорее всего, ты обнаружишь, что треть денег уходит на то, что не дает ни удовольствия, ни пользы. Не потому что ты жадный или транжира, а просто потому что эти траты копились на автомате, и никто их не пересматривал. Бюджет для меня это отражение моей структуры жизни. Моих планов и даже моих страхов. Когда я впервые его собрал, когда сравнил план и факт, то цифры оказались совсем не теми, которую были у меня в голове. Структурно другими, вот в чем дело.А вот когда ты знаешь свою достаточность, лимиты, имеет смысл говорить про доходы. У меня есть давний принцип табуретки: с четырьмя ножками стоишь устойчиво, с тремя качаешься, с двумя падаешь, на одной вообще не стоишь. Зарплата - одна ножка. Хорошо, что она есть, но она не должна быть единственной. Дальше может быть преподавание, консультации, арендодательство, дивиденды, выплаты по облигациям, маленький pet-проект, который через два года начинает приносить деньги, или роялти за что-то сделанн

Приходит ко мне на первую встречу фаундер. Энергичный, история его заманчивая, бизнес работающий, в команде десятки людей. Говорит: «Дмитрий, у нас задача простая - надо оптимизировать продажи». Я киваю, усаживаюсь поудобнее. Ничего пока не отвечаю. Потому что закон первой встречи в менторинге гласит: цель тут не понравиться фаундеру и не продать ему себя. Цель - вытащить настоящий запрос. Иногда его называют истинным. А он почти никогда не совпадает с тем, что фаундер только что обозначил. На самом деле, если бы запросы совпадали с первой формулировкой, менторинг был бы не нужен в принципе. Достаточно было бы хорошего консультанта по тому, что фаундер сам сформулировал. Менторинг существует отчасти затем, что фаундер чаще всего не знает, чего хочет на самом деле. Он знает, что у него болит. И называет первое, что приходит в голову как объяснение боли. Или социально ожидаемое.Прием, который я использую на каждой первой встрече, простой. Называю его «Чтобы что». На любой ответ - один и тот же вопрос. «Хочу оптимизировать продажи». Чтобы что? «Чтобы выросла маржинальность». Чтобы что? «Чтобы поднять оценку компании». Чтобы что? «Чтобы продать ее через два года». Все, дошли. Запрос «оптимизация продаж» только что превратился в запрос «подготовка к продаже компании». Это два совершенно разных проекта. Разная длительность, разные метрики успеха, разный фокус работы и даже разная модель вознаграждения для ментора. Если бы я остановился на первом ответе, мы бы вместе работали полгода вхолостую: чинили бы маржинальность, хотя реальная задача другая. И через полгода мы оба бы сказали друг другу, что не получилось. Потому что лечили не то. Тактику. Не значимое.Надо сказать, что плохих запросов не бывает. Бывает запрос невыявленный. Когда на первой встрече не дошел до сути, остановился на поверхностной формулировке. Поленился. Бывает запрос непонятый. Когда вгрузился глубже, но интерпретировал неверно, услышали свое вместо чужого. Это ведет к ошибке выбора. Когда взялся за про

Долгое время я верил, что предпринимательство - это профессия молодых. Я смотрел на Цукерберга в двадцать, Гейтса снова в двадцать, Брина и Пейджа в двадцать пять и думал, что окно открыто именно там. Когда у меня нет ни денег, ни ипотеки, ни детей в школе. А потом я долго работал в найме, посмотрел изнутри на десятки запусков, поучаствовал в нескольких и сам, наконец, затеял свое. В 38, сильно позже, чем когда-то планировал. Постепенно у меня сложилось другое наблюдение. Молодость - это не лучший возраст для предпринимательства. Это худший возраст. А лучший возраст - тот, в который к молодости уже добавилось все то, чего в молодости еще нет.Регулярному менеджменту, например, не учат нигде, кроме как в найме. Никакая книжка про OKR не заменит трех лет, в течение которых ты под руководителем учился отделять важное от срочного, давать обратную связь, держать команду в рамке плана, не демотивируя ее. Менеджмент - это рефлексы, которые ставятся годами повторений. Двадцатидвухлетний не успел отрефлексировать ни одного провала, потому что у него их еще не было. Насмотренность - то же самое. Это не «прочитал кейсы Harvard Business Review», это «видел изнутри, как тридцать разных компаний делают одно и то же тридцатью разными способами и некоторые не выживают». Это годы внутри индустрии, а не семестры в школе бизнеса. Связи - тем более. Настоящая связь - это не контакт в LinkedIn, а человек, который поддержит, когда у тебя плохо. Такие связи копятся медленно и только через совместное прохождение настоящих проблем.«А Цукерберг?» - спросите вы. Цукерберг и компания - это не закон, это артефакт эпохи. Конец девяностых и нулевые были редкой эпохой запуска: software был дешев в производстве, рынок был полупустой, сетевые эффекты давали невероятный мультипликатор к оценке. В то время добрать остальное можно было энергией и наглостью. Потому что доменной экспертизы не требовалось, индустрии не было. Сегодня этого нет. Все ниши, в которых есть деньги, требуют экспертности: b2b SaaS

Сидим за кофе с одним знакомым: двадцать лет в крупном бизнесе, был в советах директоров нескольких компаний, управлял командами по сто плюс человек. Я предлагаю ему попробовать менторинг. Типа: «псс... парень! Хочешь немного поменторить?». Он говорит: «слушай, ну какой я ментор, что я могу передать, кому это вообще интересно». Тут я понимаю, что у меня для него хорошие новости. У него синдром самозванца, и это значит, что с ним все в порядке. Не то чтобы он был не готов. Готов как раз идеально. Опыта вагон, реальные кейсы, выросшие благодаря ему руководители. Просто он не знает, что синдром самозванца - это не противопоказание к менторинговой практике. Это лучший индикатор, что человек готов начинать. А вот те, у кого такого страха в начале не возникает, как раз и есть категория, которую я бы опасался.Я не понимал этого первые годы работы. Думал, что синдром мешает и его надо преодолеть. Потом я провел больше сотни разговоров с начинающими менторами и увидел некую закономерность. Те, у кого синдрома нет, через год перестают быть практиковать. Не потому что бросают. Потому что превращаются в консультантов, которые продают шаблоны. Или в гуру-экспертов, которые продают себя. Оба варианта про что угодно, только не про менторинг. Ментор - это тот, кто опирается на свой опыт и одновременно видит его ограничения. А ограничения видны только через сомнение в собственной экспертизе. Иными словами, без сомнения нельзя посмотреть на свой опыт со стороны. А без взгляда со стороны менторинг превращается в трансляцию. Справедливо и для других профессий.Откуда вообще берется этот синдром? Почему ментор боится облажаться перед менти, несмотря на свои знания? Тут дело в асимметрии ожиданий. Ментор, благодаря опыту, знает, что серебряных пуль нет, и в основе любой победы лежит долгий и кропотливый труд. Это знание суть есть плод кровавых мозолей, которые формировались через неудачные попытки, разочарования, все то, что неизменно сопровождает любой содержательный результат. А у менти

Традиционная статья на Хабр в понедельник. Сегодня разбираем использование LLM (и снова Claude) для тюнинга здоровья. Когда я готовлюсь к ежегодному чекапу, то меня каждый раз тревожит мысль: а не проглядит ли врач чего? Документов-то уже куча, тренды всякие надо понимать за несколько лет. И я решил подойти к вопросу как инженер: собрать все в базу и прикрутить автоматическую обработку. По дороге наткнулся на метод problem list, в итоге получилось занятно. Прошу читать здесь.

В 2020 году в России был проведен форсайт о развитии электромобилей. Итоговый документ собрал мнения ведущих экспертов индустрии. На его основании одно министерство сделало прогноз: к 2030 году внутри страны будет потребляться сто тысяч тонн лития в год. Солидная цифра. Под нее начали проектировать завод по производству лития на сорок пять тысяч тонн годовой мощности. Стройка идет. В этом году тот же министерство пересчитало прогноз, и снизил цифру в десять раз. Не сто тысяч тонн надо, а десять. А завод уже спроектирован, месторождение разведано. Под проект открыты кредитные линии. Вопрос, который я задаю про себя уже несколько недель: а кто отвечает за такую ошибку в прогнозах?То что деньги потеряны уже понятно. Инвесторы в пролете, государство с налогоплательщиками, и тот несчастный частник, который заходил в проект тоже все дружно в минусах. А ответит кто? А никто. Не потому, что система плохая, и не потому, что виноватые спрятались. А потому, что в жанре прогноза ответственность не предусмотрена в принципе. Когда визионер из 2020 года говорил «к 2030 году рынок электромобилей будет таким-то, и литий понадобится в таком-то объеме», он не давал обещания. Он делал ставку. Ставка не выгорела - бывает. Срабатывает классическая формула непоявления виноватого: рынок развивался не так, как ожидалось. И эта формула снимет ответственность со всех, кто примкнул к ставке. Взрослые же люди, всем все было понятно. Кроме тех, кто построил под эту ставку завод.Лично я давно перестал относиться к прогнозам как к информации. Прогноз - это медиапродукт. Жанр устроен так: ты выходишь на сцену, говоришь яркую цифру, тебя слушают, тебя цитируют, тебя зовут на следующий форум. Если сбылось - ты гений. Если не сбылось, то «динамика рынка», «непредвиденные факторы», «никто не мог предсказать». А кто-то, я уверен, в 2020 году все же сказал: «слушайте, разброс возможный от пяти до двадцати пяти тысяч тонн, зависит от десятка переменных, точная цифра прогнозе - фантазия». Знаете, что с эти

Год назад у меня падал бизнес. Не в смысле "не дотягивает до плана", а прямо падал. Это такое врем, когда ты по утрам открываешь почту и думаешь, кому из команды сегодня говорить, что мы дальше работать не сможем. На этом нервяке я написал короткое сообщение в мое сообщество, Клуб менторов, основателем которого я немного являюсь. Не просил советы, мозговые штурмы, супервизии. Просто пожаловался на то, что у меня происходит. В течение следующих двух недель мне написали порядка тридцати человек. Кто-то предлагал практическую помощь, кто-то контакты с потенциальными клиентами. Кто-то даже работу для уволенных людей из моей команды. Кто-то писал просто слова поддержки. Второе меня тогда удивило больше, чем обилие практической помощи. "Знаю, как это бывает. Держись, ты сильный". "Верю, что ты выкарабкаешсься. Ты же умный". И так далее. Без советов, без оценок, без классического "надо было раньше думать". Редкое для меня дело, я не сразу подобрал этому название.Что меня удивило? Я в тот момент думал по привычной для предпринимателя схеме: мне нужна помощь, и помощь измеряется в деньгах и конкретных шагах. На это и рассчитываешь, когда обращаешься к людям. А получил совсем другое. Многие люди, которые меня знали не так чтобы глубоко, написали не "что я могу сделать", а "я с тобой". Понимаю, что вроде как бы им это особо ничего не стоило. И все же это совсем не походило на то, что я раньше называл нетворкингом. Вроде практической пользы от такой поддержки и нет, а стало легче. Всегда легче, когда не один. И это был новый опыь, и тогда я впервые задумался, чем именно сообщество отличается от профессиональной сети контактов.Наверное, основное отличие в равенстве. В сообществе равных нет привычной иерархии: ни "руководитель - подчиненный", ни "клиент - исполнитель". В нем нельзя купить роль или позицию. Равно как нельзя ее получить за прошлые заслуги. Сообщество - это где ты как чистый лист, и твоя карма растет по мере того, как ты помог другим, насколько был им полезен. С дру

Сколько зарабатывает ментор? Один из первых вопросов, который мне задают, когда размышляют о входе в профессию. В ответе на него есть нюанс. Потому что вопрос скорее не «сколько», а «по какой модели». Моделей три, и каждая из них тесно связана с особенностями конкретного проекта. Перепутать модели можно, скорее всего это приведет к тому, что фаундер не поймет логику контрактования и его, контракт, попросту не заключит. Видел я разные случаи провалов в менторинге, где часть из них была потому, что ментор и фаундер не договорились про деньги на берегу. В правильной модели и в правильном размере. А потом исключительно дулись друг на друга. Оно нам надо?Рассмотрим три модели через три механики. Первая: опцион. Модель пришла к нам из практики адвайзинга в США. Имеет много нюансов в наших широтах. Первый в том, что ликвидность получаемой по опционному соглашению доли, вежливо говоря, спорная. Поэтому для реализации этой модели надо либо очень верить в проекты, либо собирать "дольки" в персональный пенсионный фонд. Плюс еще тонкий психологический нюанс: если фаундер не платит регулярно, а ментор, как следствие, регулярно не получает, то их отношения постепенно становятся прохладными. Фаундер не ценит, ментор чувствует, что не ценят. Не оптимально.Вторая модель - фикс + бонус. Классика консалтинга. Подходит для проектов, где все понятно. Замечу, что таких большинство. Вернее, сначала "все понятно", а потом "е-мое, как же я так облажался с диагностикой". Фикс обычно составляет от 150 до 750 тр в месяц, бонус - по-разному, для простоты - х12 фикс. Лично я рекомендую такую схему для проектов, где принципиально невозможно продать долю, или где есть серьезные сомнения в желании выстраивать партнерские отношения с фаундером после получения миноритарного пакета. Рабочая модель, но недостаточно менторинговая. Все же про разовое сотрудничество, не про партнерство.Третья модель - фикс + опцион, самая милая моему сердцу. Устраняет недостатки первой и второй. Не является панацеей. Хоро

Я начал играть в шахматы ровно год назад. Стартовал с тренером, занимаюсь раз в неделю. Смотрю партии старших товарищей, изучаю дебютную теорию, целое дело. До этого я относился к шахматам как к чему-то, во что играют дети и пожилые мужчины в парке. Не могу сказать, что мое отношение особо не изменилось. Шахматы мне и сейчас не очень интересны как самоцель, я далек от мысли, что смогу добиться значимых успехов. Я играю в шахматы не ради игры. У меня была вполне прикладная цель: я в какой-то момент понял, что принимаю слишком много решений на автомате. И как будто-то бы "съедаю" этим и качество решений, да и радость от их принятия. Эта привычка стоила реальных денег. Но, что еще хуже, она приводила к мельканию дней. Когда вы работаете как автомат, не задумываясь, то день сменяет ночь очень шустро.Мой первый тренер ругал меня за эту привычку: как только противник пошел - я сразу делал ход в ответ. Эдакий хватательный рефлекс. Этот паттерн почти всегда ведет к проигрышу. Импульсивный ход обычно самый слабый. Профессионалы перед каждым ходом считают на четыре-шесть шагов вперед не зря. Именно поэтому они профессионалы. Еще важнее в этом просчете - считать не свои ходы, а чужие. Что ответит соперник на твой ход, что ты ответишь на его ответ, и так далее. Это переключение фокуса с "что я сделаю" на "что он сделает в ответ" для меня стало главной пользой шахмат. И вроде звучит просто. Но на практике именно это упражнение мозг любого шахматного новичка не поддерживает. Это сложно. А тут ты видишь хороший ход и его делаешь. Только когда фигура уже стоит на новой клетке, начинаешь понимать, что соперник может ответить по-разному. А не только так, как ты думал.Но это только половина истории. Второе, что тоже важно, что долго считать тоже нельзя. Если ты сидишь над доской долго, проигрывая в голове пять-шесть вариантов, ты вряд ли становишься сильнее. Просчет ходов до бесконечности - это паралич. Время имеет решающее значения для динамики партии. Время подталкивает твоего оппон

Если поизучать, что пишут последние лет десять про понятие "востребованный сотрудник", то примерно одно и то же. Умение учиться. Понимание технологий. Коммуникативность. Да нет, не десять, лет двадцать. Слово в слово, год за годом, в HR-обзорах, в речах ректоров. Это такая универсальная формула. Только есть у меня подозрение, что под этими словами в разное время понимается разное. Скажем, году в 2014-м, когда соискатель приходил на интервью и говорил "я умею учиться", то, вероятно, это совсем было не то, что имеется в виду в 2026 году. Давайте разберемся в этом непростом вопросе.Начнем с "умения учиться". В 2014-м это была история про прохождение курсов, чтение книг, получение сертификатов. Человек добавлял кучку знания к уже накопленному и становился ценнее. Сейчас это уже совсем другой навык. Учиться в 2026 году - это способность распознать, какие твои знания уже протухли. А еще это готовность скинуть, отбросить уже ненужные знания, а не копить их, наслаивать все новые и новые уровни непригодного. Скажем, ты - маркетолог. Пятнадцать лет учился настраивать рекламные компании и гордишься своими успехами. Ты вцепляешься зубами в эти знания, в этот опыт. Ты не готов отказаться от накопленного. Хотя мы понимаем, что эти навыки уже особо не нужны или скоро будут не нужны. И учиться тебе, маркетологу, нужно совсем другому.Дальше "понимание технологий". В 2014-м под этим понимали умение работать с конкретным инструментом: Excel, фотошопом, языком программирования, CRM. Освоил инструмент - галочка, подходишь. Сейчас это менее ценно, владение инструментами никого не удивляет. А "понимание технологий" сместилось и стало означать "понимать, как технология меняет твою работу". То есть не просто нажимать кнопки. А видеть, что технология делает с процессом, ролью, маршрутом задачи. ИИ - не инструмент в том смысле, в котором был Excel. Это новый уровень, который меняет подход к реализации профессиональных навыков и умений. Что это значит? Человек, который умеет вызывать API, но н

Зачем предпринимателю или топ-менеджеру быть еще и ментором? Подразумевается, что менторинг он про передачу опыта. Но передача опыта - это всего один из восьми известных мне смыслов, и далеко не главный. На деле большая часть менторов, которые занимаются этим больше пяти лет, уходят из "передачи опыта" вообще. Не потому что нечего передавать. Потому, что мотивация ментора заряжается другим. Опыт можно передавать ну год, ну два. Потом начинаешь цитировать сам себя, это дурное дело. Я в менторинге уже одиннадцать лет и могу позволить себе наблюдения. Так вот, если ментор не нашел свои два-три главных смысла, менторинг быстро сваливается в "платный разговор раз в неделю". Неплохо, но безыдейно.Я выделяю восемь смыслов. Первый, натурально, деньги. Тут важный нюанс: не плата за процесс, а заработок вместе с фаундером через результат его бизнеса. Второй - систематизация собственных знаний. Как преподавание, когда передаешь опыт, то заодно упорядочиваешь его в своей голове. Третий - поиск партнеров и соратников, через менти расширяешь сеть знакомств. Четвертый - личный PR, публикации, отзывы, выступления. Пятый - fun, ведь каждый новый mentee, по сути, новый интересный бизнес. Шестой мотив - wellbeing, менторинг подразумевает гибкое управление своим временем. Седьмой - хеджирование рисков. Через менторинг остаешься в контексте разных рынков, можешь сокращать риски инвестирования. Восьмой - изучение нового, новые отрасли и инструменты через работу с разными командами. Видите, какая коллекция?Смыслы меняются со временем. У одного и того же ментора они разные по мере накопления опыта. У начинающего обычно это деньги, систематизация знаний и личный PR. То есть "прикольно, помогаешь людям и заодно сам структурируешь голову и тебе еще платят". Это ок, классический набор мотивов. Вторая стадия, когда уже уверен в себе, характеризуется другим: партнеры, изучение нового, хеджирование рисков. Это другая плоскость. Вокруг менторинга выстраивается целая инфраструктура проектов. Ментор

Если вдруг вы не знаете, я тут запускаю 21-ый поток курса «Ментор бизнеса». Почти уже пять лет курсу, удался.Что отличает курс от других программ по менторингу? Во-первых, курсов по менторингу компаний или бизнесов вроде как и нет. Второе - я лично веду все 10 недель и сам проверяю каждую самостоятельную работу. Группа планируется как всегда небольшая, 10-14 человек. Третье - на курсе у вас будет учебный менти для отработки навыков, прежде всего, диагностики фаундера и компании. То есть кейс с настоящим бизнесом. Четвертое - если учитесь успешно и сдаете самостоятельные работы, то получаете приглашение в Клуб менторов. Нас там сейчас 130+, проводим регулярные встречи с проектами и обучаем друг друга менторингу на своих примерах. Курс заканчивается за 10 недель, Клуб остается надолго.Все это стартует 24 июня. Программа и регистрация - по ссылке.

Традиционный утренний Хабр для вас, друзья. Сегодня он сугубо HRный. Говорим про опрос вовлеченности. На мой взгляд - самый недооцененный инструмент CEO. Почитать можно здесь.

Инсайт: если хочешь остаться с человеком в хороших отношениях, надо не мешать ему врать.

Много лет назад я всерьез хотел переехать в Германию. Готовился основательно. Считал бюджет, смотрел квартиры в районах, в которых, как мне казалось, я начну новую жизнь. Мне тогда нравился Мюнхен. Прорабатывал детали тщательно, как обычно прорабатывают сделку. Бизнес думал оставить на удаленке еще до того, как это стало привычным. Мне что-то мешало в Москве. Усталость от суеты огромного года и накопленный внутренний скептицизм. Все это должно было исчезнуть просто от смены страны. Мне казалось, что в другом городе и другом окружении я найду какую-то иную версию себя. Обнулюсь, оставлю двадцатилетний внутренний груз. В итоге не уехал. Передумал в какой-то момент совсем не из-за бюджетов. Понял одну простую вещь. На самом деле я не уезжаю "в". Я уезжаю "от". А это "от" сидит не пробке на МКАД и не в новостях. Оно сидит внутри меня. И никакая другая страна это не отменит, потому что мое переедет вместе со мной.Этот сюжет я с тех пор регулярно наблюдаю. В момент усталости, тупика, когда что-то застопорилось, то мысль немедленно идет в категории смены внешнего. Уехать в другую страну, сменить работу или круг общения, в крайнем случае пересмотреть отношения. И почти всегда это самообман. Потому что можно сменить декорации, сложно, но можно. Но в новой стране через полгода у тебя за столом сидит ровно тот же ты человек. Со своими сомнениями, со своим внутренним брюзжанием, со страхом, который ты так и не вытащил наружу. Декорации новые. Сценарий старый. Это особенно обидно, потому что первые два-три месяца действительно кажется, что наконец-то получилось. А потом приходит ровно тот же ты с тем же набором, только теперь без оправдания "там" было хуже. Хуже становится "здесь".Мое убеждение в том, что чистить нужно не вокруг. Чистить нужно внутри. И там, как в любом давно не убранном пространстве, лежит несколько слоев. Ближе к поверхности - усталость и сомнения, их видно сразу. Глубже - страхи, которые не всегда называешь по имени. А в самом низу - брюзжание, которое когда-