Заметки коммерческого директора - продажи, управление, маркетинг

https://max.ru/join/ZA3PWX460SE4PqYAvULkiHoCLXPZcaQ-lrQtiV9Imm0

🔢 Как посчитать допустимый бонусный фонд и не «съесть» прибыль бизнеса?Кажется, что чем больше зарабатывают продавцы, тем лучше для бизнеса.Но на практике часто бывает наоборот: продажи растут, бонусы растут… а прибыль компании — нет.Причина обычно одна — бонусный фонд изначально рассчитан без экономики бизнеса.Разберем, как посчитать его так, чтобы команда зарабатывала, а бизнес не терял деньги.Шаг 1. Понять, какую маржу вы хотите сохранитьСначала честно ответьте себе:▪️ На какую целевую рентабельность бизнеса вы ориентируетесь?▪️ Сколько денег должно оставаться на развитие, инвестиции, резервы, дивиденды?Бонусы продавцам — это не «приятная опция», а полноценная статья расходов.Их нужно учитывать так же, как зарплаты, аренду или рекламу.Пример:Если вы планируете маржу на уровне 25% от выручки, значит все переменные расходы — включая бонусы продавцам — не должны съедать больше допустимой части этой маржи.Шаг 2. Определить план выручки и валовой прибылиВозьмем простой пример:▪️ План выручки — 10 млн ₽ в месяц▪️ Маржа — 25%▪️ Валовая прибыль — 2,5 млн ₽Теперь вы видите, что в распоряжении бизнеса — 2,5 млн ₽ до всех расходов.Именно из этого бюджета оплачиваются ФОТ, бонусы, маркетинг, логистика и другие расходы.Шаг 3. Задать «потолок» для бонусов от ВПСамый частый подход — не платить продавцам больше определенного процента от валовой прибыли.Чаще всего это 15–25%.Возьмем 20%:▪️ ВП — 2,5 млн ₽▪️ 20% от ВП = 500 000 ₽Это и есть ваш допустимый бонусный фонд на месяц.Все, что выше — начинает съедать маржу.Шаг 4. Перевести фонд в бонусы по каждому продавцуДальше система может быть разной:1️⃣ Разделить фонд между всеми продавцами.2️⃣ Сделать градацию: часть — базовые бонусы, часть — за перевыполнение и лидеров.3️⃣ Связать бонус продавца с его вкладом в валовую прибыль, а не просто в объем продаж.Главное правило:Если вы выходите за допустимый фонд — вы начинаете съедать маржу, а не мотивировать команду.Шаг 5. Связать бонусный фонд с реальностьюДопустимый фонд стоит пересмат

Всем доброго утра! Не могу не позвать вас на такое мероприятие!

Маркетинг и продажи не могут договориться? Приглашаем на разбор, который расставит всё по местам.🏔 Тема: «Как помирить отдел продаж и маркетинг»🗓 21 мая в 18.00📍 Конференц-зал "Альфа-банка", Советская, 33📣 Спикер: Елена Пясковская @elena_commerceСооснователь бренда «ИнфоСофт». Эксперт по продажам с 17-летним опытом. Помогает бизнесу выстраивать системные продажи без хаоса и конфликтов между отделами.Результаты клиентов:🔹 Более 150 компаний усилили продажи и навели порядок в процессах🔹 Построено и перестроено 30+ отделов продажО чем поговорим:▪️ Почему «лиды плохие», а «конверсия низкая» — и кто на самом деле виноват▪️ Где теряются деньги в воронке и как разделить ответственность▪️ Как сформировать ЦА, с которой реально работают продажи▪️ KPI, которые объединяют маркетинг и продажи, а не сталкивают их▪️ Слепые зоны маркетинга, из-за которых сливаются бюджеты▪️ Практические инструменты синхронизации команд👥 Для кого:Собственники и руководители, у которых уже есть маркетинг и отдел продаж, но нет согласованной системы и прозрачного результата.📎 Участие бесплатное. Необходима регистрация в боте:Телеграм: https://t.me/MarketingLectoryBotMAX: https://max.ru/id7743413138_bot📌 Вся актуальная информация:https://max.ru/join/ZA3PWX460SE4PqYAvULkiHoCLXPZcaQ-lrQtiV9Imm0 Маркетинговый лекторий в MAX

💰 Как собственники случайно переплачивают продавцам… и не замечают, как падает Одна из самых частых ошибок собственников, директоров и коммерческих руководителей при построении мотивации отдела продаж — назначать бонусы буквально «с потолка».Обычно это выглядит так:«Нужно мотивировать продавцов — давайте поставим 10–15% от выручки».Звучит логично.Но на практике часто получается совсем другой результат:📈 продажи растут📈 бонусы продавцов растут📉 а маржа и прибыль компании — падаютИ самое опасное — многие замечают это не сразу.Почему так происходит?Потому что бонус считается от выручки, а не от прибыли бизнеса.Покажу на простом примере.Вы продаете товар на 100 рублей.Себестоимость составляет 75%.То есть ваша валовая прибыль — всего 25 рублей.И если при этом вы платите продавцу 10% от выручки, то менеджер получает 10 рублей.Фактически вы отдаете ему почти 40% своей валовой прибыли.А теперь добавьте сюда:— аренду— маркетинг— налоги— фонд оплаты труда— операционные расходыИ становится понятно, почему продажи могут расти, а денег у собственника — не прибавляться.Особенно это критично в бизнесах, где наценка составляет 10–25%.Менеджер доволен доходом.Продажи идут.А собственник недополучает деньги на развитие бизнеса, инвестиции и дивиденды.И здесь появляется еще одна ошибка.Чем активнее продает команда, тем больше она получает — но никто не считает, что именно продается:▪️ низкомаржинальный продукт▪️ или продукт с высокой прибыльностьюВ итоге:оборот растет,бонусы растут,а прибыль — нет.Правильный подход другой.Мотивация должна считаться не от выручки, а от допустимой валовой прибыли.Именно это мы подробно разбираем на 2 модуле Школы руководителей отделов продаж — считаем допустимый бонусный фонд и учимся строить систему, которая мотивирует команду, но не убивает маржу бизнеса.Хотите проверить, оптимально ли у вас рассчитаны бонусы с продаж? Присылайте свои цифры — разберем вместе 👇

Поздравляю всех с великим днем! Спасибо, что отстояли Родину, подарили нам мир, свободу и будущее!

📈 Почему сильные менеджеры часто проваливаются после повышения до РОПаЭто один из самых частых сценариев, который я вижу в бизнесе.Есть сильный менеджер по продажам:✅ стабильно выполняет план✅ закрывает сложных клиентов✅ зарабатывает больше остальных✅ команда на него равняетсяСобственник смотрит и думает:«Вот он. Готовый руководитель отдела продаж».Повышает.А дальше… через 2–4 месяца отдел начинает проседать.Знакомый сценарий?И дело чаще всего не в человеке.Дело в том, что продавать и управлять продажами — это две разные профессии.📊 Немного цифрПо данным HeadHunter, продажи уже несколько лет подряд остаются одной из самых массовых сфер найма в России — на них приходится до 25–30% всех вакансий на рынке труда.А по данным SuperJob, каждая четвертая российская компания в последние годы стала чаще назначать сотрудников на руководящие позиции внутри компании, а не искать управленцев с рынка.То есть сценарий «сильный менеджер → повышение» сегодня — это уже норма.Но вот что происходит дальше.Новый РОП продолжает… продавать самВместо того чтобы управлять командой, он начинает делать то, что умеет лучше всего:🔹 сам подключается к сложным переговорам🔹 сам закрывает крупных клиентов🔹 сам исправляет ошибки менеджеров🔹 сам дожимает сделкиКажется, что помогает.Но на самом деле именно здесь начинаются проблемы.Потому что руководитель должен делать другое:▪ проводить планерки▪ разбирать воронку▪ смотреть конверсию▪ слушать звонки▪ работать с мотивацией▪ прогнозировать выполнение планаА этого часто не происходит.И вот результат:📉 менеджеры перестают расти — потому что все сложное забирает руководитель📉 CRM превращается просто в отчетность📉 план становится непрогнозируемым📉 собственник снова идет в операционкуИ бизнес задает логичный вопрос:«Почему раньше этот человек приносил деньги, а сейчас отдел начал буксовать?»Ответ простой:Потому что сильного продавца назначили руководителем, но не научили управлять.⚡ И это одна из самых дорогих ошибок в продажах.Руководителя продаж

В канале Макс делюсь своей личной радостью, кому интересно заходите по ссылке https://max.ru/join/sN5Wn1u-SWfY2gSj4CgZ1r1S7RdRY2PBazgmZpKMQKc

Вот такой комментарий поступил к последнему моему посту. «Доброе утро, Елена. Интересно почитать пост на тему «умеет прогнозировать результат». У нас сейчас с этим проблематично(((Понятно как с помощью срм это можно прогнозировать при уже имеющихся цифрах и воронке, а если количество входящих лидов постоянно варьируется…И рынок меняется. Нужно ли менять ценовую политику? Мы раньше никогда скидок не делали, они не заложены в цену, но сейчас рынок стал преимущественно ориентироваться на стоимость.Что в этом случае делать- думать над стоимостью или мы не там ищем своих клиентов?Вообщем будет интересно, если вы раскроете эту тему)»Отвечаю: ✅Прогнозировать продажи безусловно помогает правильно настроенная CRM система. количество лидов меняется говорит о том, что у вас не выстроена маркетинговая стратегия или вы тестируете разные гипотезы. Если вы только начали заниматься маркетингом это нормально. Надо понимать, что необходимо правильно поставить задачу маркетингу по количеству и качеству таких лидов. Тогда у вас будет конкретный план и бюджет. ❗️А задача отдела продаж отработать эти лиды с самой высокой конверсией какой только возможно. Опять же если маркетинга не достаточно, думаем о том как отдел продаж эти лиды могут добыть. ✅Рынок сейчас действительно меняется, конечно внешнеэкономическая ситуация и внутрення ситуация экономики страны не так позитивно сказывается на потребительском спросе как хотелось бы. Коллеги, я думаю нам надо расстаться с прошлым, так как раньше, уже не будет. Сейчас идет перестроение спроса, а значит нам с вами надо быстро угадывать потребности наших клиентов и правильно на них реагировать. Сама по своей компании могу сказать, что еще многие процессы надо перестраивать, так как вижу по отвалам сделок и жалобам клиентов, что мы становимся неудобными. Знаете это даже хорошо, изменения в компании и процессах говорят о том, что она живая и гибкая, а значит может пережить любой кризис. ✅Цена. Хороший вопрос, да тенденция экономить сейчас ярко вы

💸 Самый дорогой сотрудник в компании — не продавец. Это слабый РОП Многие собственники думают, что самый дорогой сотрудник в компании — это сильный менеджер по продажам с высокой зарплатой, бонусами и процентами.Но на практике самый дорогой сотрудник — это слабый руководитель отдела продаж.Почему?Потому что ошибка продавца обычно стоит одной сделки.А ошибка РОПа может стоить всей системы продаж.Зарплата руководителя отдела продаж — это только верхушка айсберга. Настоящие потери начинаются там, где РОП не управляет отделом, а просто… присутствует в нем.💰 Сколько на самом деле стоит слабый РОПДопустим, зарплата РОПа с KPI — 150–250 тысяч рублей в месяц. Для управленческой позиции — вполне рыночная цифра.Но если руководитель слабый, компания платит не только ему.Компания платит еще и за:🔸 менеджеров, которые работают без системы и четких стандартов;🔸 потерянную выручку из-за недожатых сделок;🔸 сорванные планы продаж;🔸 текучку сотрудников и постоянный найм;🔸 ошибки в воронке, которые никто не замечает вовремя;🔸 отсутствие прогнозируемости для бизнеса.И в этот момент речь идет уже не про зарплату одного человека.Речь идет про сотни тысяч, а иногда и миллионы рублей недополученной прибыли.💧Где начинаются реальные потериПроблемы в продажах почти никогда не происходят резко.Все начинается незаметно:Сначала не дожали одного клиента.Потом второго.Потом менеджеры перестают верить в план.Потом сильные сотрудники начинают выгорать и уходить.Потом собственник снова сам идет в сделки, слушает звонки, проводит планерки…И отдел продаж снова превращается в ручное управление.А бизнес начинает платить:📌 за новый найм;📌 за адаптацию сотрудников;📌 за потерянных клиентов;📌 за сорванные сделки;📌 за время собственника;📌 за отсутствие стабильности в выручке.Именно поэтому слабый РОП — это не «ну не самый сильный руководитель».Это человек, который медленно, но очень дорого размывает результат компании.🚩 Как понять, что РОП не управляет, а имитирует управлениеМой совет собствен