Инжиниринг корпорации

Бюджетирование на основе процессов.Часть 8. Direct Costing в процессах – путь читерский, но рабочий.Ранее я рассказал про ABC – Activity-Based Costing. Но полноценный ABC – тяжелая история. Он требует гораздо большего, чем людей, которые не падают в обморок при словах «место возникновения затрат». А бюджетировать процессы нам нужно сейчас. И здесь нам поможет Direct Costing.Если совсем просто, Direct Costing разделяет затраты на прямые и косвенные. Прямые затраты – это те, которые можно непосредственно отнести на объект учета без шаманства и распределительных плясок. Материал ушел на конкретную партию. Рабочее время потрачено на конкретную операцию. Подрядчик выполнил конкретную работу. Это прямые затраты.Все, что нельзя нормально и честно отнести напрямую, уходит в косвенные или накладные. Освещение. Отопление. Управленческий персонал. Общая инфраструктура. Содержание помещений. Общие IT-сервисы. Административные расходы. Всё то, что вроде бы нужно для работы, но не прикручивается к конкретному действию без дополнительных правил.Но нам нужно немного положить Direct Costing на бок – мы привяжем его процессу. Каждый процесс получает две ведомости:– ведомость прямых затрат;– ведомость косвенных затрат.Далее по местам возникновения затрат. Ведомость прямых затрат показывает, какие ресурсы процесс потребил непосредственно. Ведомость косвенных затрат показывает, какие накладные расходы возникают в процессе.Не идеально. Академически не безупречно. Зато понятно и внедряемо.Дальше включается иерархия процессов. Стоимость родительского процесса складывается из стоимости дочерних процессов. Операция собирает свои прямые затраты. Блок работ собирает затраты операций. Подпроцесс собирает блоки работ. Процесс собирает подпроцессы.А теперь главный читерский ход. В полноценном ABC для разных накладных затрат используются разные драйверы. Освещение – по площади. Отопление – по объему помещения. Зарплату руководителя – по численности персонала или управленческой нагрузке. IT-инфраст

Бюджетирование на основе процессов.Часть 7. Почему дальше я буду говорить об ООПК этому месту у читателя может возникнуть разумный вопрос. Хорошо. Мы отделили управленческий учет от бухгалтерского. Разобрались с местами возникновения затрат. Поняли, что процесс без границ – это не объект управления. Развели элементы затрат и статьи затрат. И что дальше?А дальше начинается практика. Вообще бюджетирование можно строить на любой модели процессов. Хотите – на BPMN. Хотите – на EPC. Хотите – на таблицах. Хотите – на схеме, нарисованной фломастером на стене переговорки после третьего кофе и второго нервного срыва. Бюджетированию в узком техническом смысле всё равно. Можно поставить аналитику, собрать затраты, разнести ресурсы, построить отчет и получить цифры. Даже красивые.Но если модель процесса плохая, бюджетирование просто аккуратно посчитает стоимость хаоса. И вот тут я хочу сэкономить всем время.Жизнь коротка. Я не вижу смысла тратить её на попытки бюджетировать десятикилометровые портянки в любой нотации, которую использовали не как инструмент мышления, а как способ превратить управленческую беспомощность в диаграмму. Поэтому дальше я буду говорить об объектно-ориентированном подходе к процессам.Не потому, что это новая модная религия. Во-первых, он не новый. Во-вторых, он не модный. В-третьих, мне плевать на методологические религии. Я не люблю поклоняться нотациям, стандартам и красивым схемам. Они не святыня. Они инструмент. А инструмент надо оценивать просто: помогает он делать работу или нет. А ООП помогает. Он быстрее приводит к вменяемой модели, которую можно считать, бюджетировать и внедрять. Почему? Потому что ООП заставляет задать самый неудобный вопрос: с каким бизнес-объектом мы вообще работаем? Клиент. Заказ. Товар. Актив. Партия. Поставка. Договор. Претензия. Сотрудник. Капитал. Знание. Инцидент. Заявка. Не «у нас есть процесс согласования». А состояние чего изменится в результате этого согласования? Не «у нас есть процесс обслуживания». А какой объе

Бюджетирование на основе процессов.Часть 6. ABC: честный путь, которым почти никто не пойдетВернемся к теме учета.Мы уже договорились, что процессное бюджетирование нельзя строить на бухгалтерском учете. Но мало просто сказать: «давайте вести управленческий учет отдельно». Сразу возникает следующий вопрос: а каким методом?Если мы хотим учитывать затраты не по принципу «куда получилось туда и положили», а по деятельности, то человечество уже придумало для этого метод. Называется Activity-Based Costing. Или ABC. По-русски обычно говорят «учет затрат по видам деятельности». Идея появилась не вчера. Ее активно начали развивать в 1980-е годы, когда стало понятно, что традиционные методы учета затрат всё хуже объясняют реальную экономику сложных компаний. Накладные расходы росли, продукты становились сложнее, операции разнообразнее, а старая логика «размажем затраты по базе распределения и сделаем вид, что поняли себестоимость» начала плохо пахнуть.ABC предложил более честный взгляд. Не продукт сам по себе потребляет ресурсы. Ресурсы потребляет деятельность. А уже деятельность выполняется ради продукта, клиента, заказа, услуги или другого объекта затрат. Схема очень простая. Почти неприлично простая.Ресурсы → действия → драйверы → объекты затрат.Расшифрую без академического шаманства. Сначала у нас есть ресурсы. Люди, материалы, энергия, оборудование, услуги, вычислительные мощности – всё, что компания реально использует.Потом есть действия. Обработать заказ. Принять поставку. Проверить качество. Настроить оборудование. Провести согласование. Исправить ошибку.Действия потребляют ресурсы. Не «отдел продаж съел зарплату». А «обработка лидов потребила столько-то человеко-часов». Не «логистика потратила деньги». А «доставка заказов потребила столько-то рейсов, часов транспорта и складских операций».Дальше появляются драйверы затрат. Драйвер – это показатель, который объясняет, почему затрата возникла и как её разумно разнести. Количество заказов, партий, проверок, переналадок

Бюджетирование на основе процессов.Часть 5. Элемент затрат и статья затрат – не одно и то жеКогда перейдем к практике? Скоро, очень скоро. Но пока нам бы разобраться с понятиями. Чтобы мы одинаково понимали значения терминов, которые с неотвратимой неизбежностью нам придется применять, как только мы перейдем практическую область. Поэтому сейчас поговорим о вещи, на которой ломается половина разговоров про учет, планирование и бюджетирование. Элемент затрат и статья затрат – это не одно и то же.Звучит просто. Даже скучно. Но именно здесь часто начинается управленческий бардак, аккуратно оформленный в Excel.Элемент затрат отвечает на вопрос: что потреблено? Труд. Материалы. Энергия. Внешняя услуга. Транспортный ресурс. Использование оборудования. Информационный ресурс. Деньги, в конце концов. То есть элемент затрат описывает экономическую природу потребленного ресурса.А статья затрат отвечает на другой вопрос: на что это потреблено? На привлечение потребителей. На обработку заказов. На контроль качества. На обслуживание оборудования. На урегулирование претензий. И так далее.Разница принципиальная. Элемент затрат говорит, какой ресурс был использован. Статья затрат говорит, ради какой деятельности этот ресурс был использован. И если вы этого не разделяете, то вместо управленческого учета получаете бухгалтерскую кашу с аналитическими специями.Например, «заработная плата» – это элемент затрат. Она говорит, что был потреблен трудовой ресурс. Но сама по себе она не объясняет, зачем этот ресурс был потреблен. Один и тот же труд может быть потрачен на продажу, производство, контроль качества, ремонт, обработку претензии, подготовку отчета или бесконечное совещание, после которого всем стало хуже, но зато появился протокол.Для управления важно не только то, что вы что-то потратили. Важно понять, на какую деятельность вы это спалили.Если вырос элемент «труд», это еще ни о чем не говорит. Может быть, компания стала больше производить. Может быть, выросла доля ручной обработки.

Бюджетирование на основе процессов.Часть 4. Процесс без границ – это не объект управленияТеперь неприятный разговор для тех, кто уже «описал процессы». Да, я в курсе, как вы их описали.В 85% случаев это десятикилометровые портянки в BPMN, EPC или еще какой-нибудь адской нотации, где на одной схеме живут люди, документы, системы, решения, согласования, циклы, возвраты, исключения, уточнения, повторные проверки, начальник Петрович, секретный Excel и священная стрелочка «на доработку». Выглядит сложно. Иногда даже красиво.Но к управлению это часто имеет примерно такое же отношение, как наскальная живопись к инженерному чертежу.Главная проблема не в нотации. BPMN не виноват. EPC тоже не виноват. Виноваты те, кто рисует не модель процесса, а коллективную психотравму компании. Обычно в таких схемах нет трех вещей. Во-первых, нет четкой границы, где процесс начинается. И не нужно мне тыкать в 100500 событий-триггеров, которые запускают этот процесс. Это и есть размытая граница, если вы этого не поняли!Во-вторых, нет четкой границы, где процесс заканчивается. И не надо показывать мне пять альтернативных окончаний. Это не гибкость. Это отсутствие границы!В-третьих, нет одного валидного результата, ради которого процесс вообще существует.Результатов несколько, и среди них невозможно выделить главный. Ответственность размазана по пяти подразделениям. Обратные связи и циклы торчат во все стороны. Входы и выходы перепутаны с документами. Исключения смешаны с нормальным ходом процесса. А потом это гордо называется «моделью бизнес-процесса».Нет, друзья, это что угодно, но только не модель. Это карта местности, нарисованная не очень трезвым человеком, который шел ночью по болоту и очень хотел домой.Конечно, обычно на это мне отвечают, мол, у нас так устроен бизнес. Ложь! Так устроена ваша привычка смотреть на хаос и называть его «спецификой бизнеса». Если процесс нельзя ограничить, измерить и привязать к результату, то это не объект управления. Это управленческий туман.А туман бюдж

Бюджетирование на основе процессов.Часть 3. Где рождаются затратыА где вообще возникают затраты? Обычный ответ звучит так: в подразделениях. Производство потратило столько-то. Продажи потратили столько-то. Логистика потратила столько-то. HR, финансы, IT, склад, служба качества – все получили свои строчки, свои лимиты, свои маленькие радости.Проблема в том, что это удобно для оргструктуры, но не для управления работой. Потому, что затраты возникают не в подразделении. Затраты возникают, когда мы что-то делаем. Подразделение – это место, где сидят люди, числятся должности, лежат полномочия и копится корпоративная пыль. А затраты рождаются там, где выполняется действие: обрабатывается заказ, привлекается клиент, проверяется качество, готовится партия, ремонтируется оборудование, разбирается претензия.Вот это место и называется местом возникновения затрат.В классическом понимании место возникновения затрат – это разграниченная зона ответственности, по которой можно собрать затраты и потом отнести их на нужный носитель: продукт, услугу, клиента, проект, подразделение. Но в процессной логике всё жестче. Место возникновения затрат – это не кабинет, не отдел и не ячейка в оргструктуре. Это процесс или его часть: подпроцесс, блок работ, операция, транзакция. Если выполнение деятельности приводит к возникновению затрат, значит именно там и находится место возникновения этих затрат.Самый простой пример – фонд оплаты труда. В традиционном учете ФОТ обычно вешают на подразделение. Работник числится в цехе – значит ФОТ цеха. Работник числится в отделе продаж – значит ФОТ отдела продаж. Все привычно, спокойно, мертвенно.Но если смотреть процессно, картинка распадается. Оклад возникает как обязательство в процессе обеспечения трудовыми ресурсами. Человек пришел работать в компанию, подписал трудовой договор – компания взяла на себя обязательство платить ему оклад.Рабочее время потребляется уже в конкретных процессах. Человек не просто «стоит в штате». Он выполняет конкретные операц

Бюджетирование на основе процессов.Часть 2. Бухгалтерский учет не виноват. Любое настоящее бюджетирование живет на учете. И видов этого учета уйма – финансовый, налоговый, бухгалтерский, управленческий. И возникает вопрос, на чем строить бюджетирование?Ответ неприятный, но честный: не на базе бухгалтерского. И здесь не надо начинать войну с бухгалтерами. Бухгалтеры не виноваты. Более того, хороший бухгалтер – полезнейшее существо. Почти как домашний кот, только вместо мышей ловит налоговые риски.Проблема в другом. Бухгалтерский учет не предназначен для управления вообще. У него другая задача – государство должно понимать, как оценить ваш бизнес. Оно хочет иметь информацию о результатах вашей деятельности. А налоговый учет нужен еще уже – чтобы государство понимало, сколько налогов с вас брать.Например, бухгалтерская себестоимость показывает не «истинную стоимость продукции», а стоимость, собранную по правилам учета, которые установило государство. А правила учета пишутся не для того, чтобы собственник или менеджер понял, где у него сгорают деньги. Более того, процессный бюджет интересует совсем другое. Его интересует не столько конечная себестоимость продукции, сколько то, как эта стоимость формируется. И уже на основе этого можно будет принять то или иное решение.Бухгалтерский учет обычно работает с периодами, счетами, проводками, требованиями отчетности и правилами признания затрат. Процессный управленческий учет – с действиями, ресурсами, результатами, ответственностью, качеством и рисками.Бухгалтерский учет отвечает перед государством. Управленческий – перед здравым смыслом.Следовательно, раз разные задачи, то системы должны быть разными.Именно поэтому при бюджетировании процессов неизбежно придется отделять управленческий учет от бухгалтерского. Прежде всего потому, что в итоге вы получите совершенно несопоставимые оценки. И если бухгалтерская себестоимость не совпадет с управленческой – это не ошибка. Это нормально. А если совпали, то не радуйтесь – скорее вс

Бюджетирование на основе процессов.Часть 1. Бюджетирование начинается не с бюджетаБольшинство компаний уверены, что у них есть бюджетирование. Но открою вам секрет: как правило, они вообще ничего не бюджетируют! Ничего!!!А как же БДР, БДДС и другие аббревиатуры, напоминающие своим звучанием работу отбойного молотка? Все эти документы полезны. Иногда даже очень. Но сами по себе они не являются бюджетами в управленческом смысле – это документы финансового планирования. Они описывают ожидаемые доходы, расходы и движение денег. Но это не делает их бюджетами.То есть, очень часто финансовое планирование принимают за бюджетирование. Но финансовый план отвечает на вопрос, а «что будет с деньгами?» и показывает ожидаемую картину.Бюджет же отвечает на другой вопрос – «какие действия мы разрешаем выполнить, за какие ресурсы и ради какого результата?» Бюджет – это не таблица будущих расходов, а управленческая гипотеза о том, – какие действия нужно выполнить,– сколько ресурсов они потребуют и– какой результат (и не обязательно финансовый) они должны дать.Документы финансового планирования показывают ожидаемые последствия деятельности, но не саму деятельность. Они агрегируют финансовую картину, а не управляют тем, где рождается результат. И от того, что вы произнесёте слово «бюджет» он не появится. Как не станет слаще от произнесения слова «халва».Так что же такое бюджет? В классическом подходе – это договор между подразделением и компанией, в котором отражается:– что компания получит от подразделения (доходная часть),– какие ресурсы (и финансовые среди прочего) получит подразделение, чтобы получить эти результаты (расходная часть).То есть в классическом подходе бюджет – это атрибут организационной единицы. Через бюджет, в отличие от финансового плана, можно (и должно) управлять деятельностью конкретных организационных единиц. По аналогии и в бюджетировании на основе процессов бюджет – это тоже договор. Но в отличие от «классики» в процессном бюджетировании бюджет – атрибут

Пять стадий принятия ИИНедавно произошла забавная история с одним моим клиентом. Компания выходит на новый рынок. Для этого наняли человека и попросили его составить план работ.Человек план составил. А в сопроводительном письме честно написал, что использовал ИИ.И тут у руководителя возник естественный корпоративный вопрос: «А так можно было? А это вообще он сделал или ИИ?»С этого обычно и начинаются пять стадий принятия ИИ в компании.Первая стадия – отрицание.«Нет, так нельзя. Нам нужен план, который сделал сам человек».При этом никто не требует от сотрудников писать документы гусиным пером, считать бюджет на счётах и искать аналитику в подшивках журнала «Экономика и жизнь» за 1987 год.Excel можно. Google можно. PowerPoint можно.А вот ИИ – подозрительно.Наверное потому, что Excel хотя бы молчит.Вторая стадия – тревога.В комнате появляется служба безопасности.Как системное уведомление Windows – внезапно, поверх всех окон и с правами администратора.И начинаются вопросы. Какие данные он туда загрузил? Куда они ушли? Кто их видел? Почему мы об этом не знали? Где регламент? Почему регламент ещё не согласован? Кто согласовал отсутствие регламента?Тут важно признать – вопросы правильные. Просто иногда их задают так, будто сотрудник не план рынка составил, а вынес серверную в целлофаном пакете через проходную. Да и адекватными они были бы в совершенно ином контексте. До, а не после.Третья стадия – принятие через совещание.На нём выясняется, что ИИ используют многие, нужен всем, но отвечать за него не хочет никто.Половина компании уже тайно гоняет письма через ChatGPT, вторая половина просит нейросеть «сделать красиво», а руководитель получает от неё тезисы к совещанию и считает, что это просто его помощник за ночь сваял.В итоге обсуждают не качество плана, а моральную чистоту его происхождения. Как будто плохой план, написанный человеком вручную, становится лучше от того, что он страдал лично.Вот в этот момент и обратились ко мне, мол рассуди!Моя логика была простой.Вопрос

Друзья!📆 20 мая, среда, 19:00 мск состоится zoom-встреча, посвященная теме объектно- ориентированного подхода (ООП) к управлению. Передовым опытом поделится Элина Манахова, руководитель процессного офиса АО "Электрощит", бизнес-архитектор.📌Несколько фактов о Элине:- опыт управления >20 лет- с 2023-го применяет ООП по книге "Инжиниринг корпорации"- в 2025 изучила курс Концетуального мышления- 08.04.2026 статья "ООП и процессное управление для цифровизации" на op-ex.ru- 17.04.2026 – один из  лучших докладов на III-й Практической конференции"Инструменты повышения операционной эффективности бизнеса" – Практика применения ООП к моделированию бизнес-системы машиностроительного предприятия.💫По участию пишите @AIgnatyuk#ООП #КультивацияМышленияДрузья!📆 20 мая, среда, 19:00 мск состоится zoom-встреча, посвященная теме объектно- ориентированного подхода (ООП) к управлению. Передовым опытом поделится Элина Манахова, руководитель процессного офиса АО "Электрощит", бизнес-архитектор.📌Несколько фактов о Элине:- опыт управления >20 лет- с 2023-го применяет ООП по книге "Инжиниринг корпорации"- в 2025 изучила курс Концетуального мышления- 08.04.2026 статья "ООП и процессное управление для цифровизации" на op-ex.ru- 17.04.2026 – один из  лучших докладов на III-й Практической конференции"Инструменты повышения операционной эффективности бизнеса" – Практика применения ООП к моделированию бизнес-системы машиностроительного предприятия.💫По участию пишите @AIgnatyuk#ООП #КультивацияМышления