Заметки на техдирском

А такая?П.С. Москва, сорян..Эт я просто окна помыл в обед..

The CTO's Choice.Building Optionality Under Constraints.Несколько месяцев я пытался понять, о чём на самом деле должна быть моя книга для CTO.Сначала казалось, что про архитектуру. Потом - про команды. Потом - про бюджеты, процессы, найм, техдолг, AI и всё то, чем технический директор занимается каждый день. Но постепенно стало понятно, что всё это вторично. Да и многочисленные вышедшие книги обо всём этом уже написали :)Настоящая работа CTO с моей точки зрения заключается не в том, чтобы принимать решения (решения принимают все).Чтобы компания не зависела от одного разработчика, чтобы архитектура не загоняла бизнес в тупик, чтобы можно было пережить потерю бюджета, уход ключевого сотрудника или смену стратегии CTO должен уметь создавать, развивать и сохранять пространство выбора для принятия таких решений. Чтобы в сложной ситуации оставалось больше одного варианта действий. Отсюда и название книги: «Выбор CTO».Сейчас я всё ещё работаю над её структурой, но это будет не просто книга. В ней будут практические задания, уровни глубины, дополнительные материалы и обратная связь от читателей. В том числе поэтому в книге будет много про AI. Но не как про замену человека, а про инструмент, который увеличивает насмотренность, помогает разрушать ложные предположения и расширяет пространство рассматриваемых вариантов. Это такой молот Тора для современного CTO. Не источник силы, а инструмент, который помогает сфокусировать уже имеющиеся знания, опыт и интеллект. Без них никакой AI не поможет :)Читать книгу можно будет линейно, а вот понять её до конца можно только через собственную практику. Потому что профессию CTO можно изучить по тексту, но вот освоить её можно только через собственную ежедневную деятельность, ошибки, ответственность и последствия собственных решений. Каждый день эта профессия требует делать выбор. И жить с результатами этого выбора.Как вам обложка?

День России.День независимости.Я попробую на пальцах объяснить, что это такое.В 1996-м году я пошел работать. На моем счету буквально десятки проектов — опыта действительно очень много. Я работал настолько много, что могу рассказать ржачный случай из практики, объясняющий любую сложную ситуацию.Но если на любую вакансию технического управленца у практически любого руководителя крупного IT-предприятия будет стоять выбор между человеком моего класса и выпускником зарубежного Оксфорда, Гарварда или MIT без сопоставимого практического опыта, то обычно выбирают именно его.Наша страна последние десятилетия после «святых» 90-х восстанавливает инфраструктуру, заводы, высшее образование. Наконец-то начали работать законы в сравнении с 90-ми, когда работал только закон «кто сильнее». Это всё довольно сложный и очень дорогой путь к независимости.Насколько дорогой? Любая страна, кроме России, которая обеспечила такую независимость, исторически чаще всего делала это за счёт других стран разными способами — либо тупо убив всех, либо колонизировав, либо навязав законодательно правила, позволяющие выкачивать бабло взамен на бусы через постановку на руководящие должности воспитанных выпускников Оксфорда или Йеля. Западные имперские модели слишком часто работали именно так. Да и до сих пор не научились иначе.Наша родина идёт другим путём. Долго и упорно.И однажды мои дети — или, может быть, их внуки — на вакансию руководителя будут цениться у себя дома не ниже, чем человек с правильной зарубежной вывеской. А не как сейчас.Это будет отличным примером той самой независимости.С праздником!

Оптимизация и повышение производительностиДавайте сегодня поговорим про «оптимизацию», которая сейчас так популярна: наебалово, порешалово, увольнялово и конечно кумовствалово!Например, вчера услышал историю, как в одном желтом банке нае… наэтосамило на их опционы питерских разработчиков в пользу московских) Типа своя рубашка ближе к телу!Сейчас такое везде и всюду, желтый банк просто копирует чужие подходы из историй, которым несть числа и от которых в этом плане он ничем не отличается.У кого ещё истории интересные? Ещё знаете, что? Пора подумать о том, а помогает ли это реальному повышению производительности? Есть мнение?Напомню, между прочим, что проблема происходящего сейчас недостаточная производительность - дыры затыкаем дешевыми людьми, а не производительными технологиями.

Своя командаЗамечали, что собирать свою команду в плане отношений легче, чем знакомиться с чужой?

Перекличка олдовP.S. Все знают, что такое NC. Или даже VC и DN. А вот кто знает, что такое XtreePro или XtreeGold?

ВКС. На экране собственник из переговорки на ПМЭФ, CEO и CTO в офисе.Собственник:— ЁБ ВАШУ МАТЬ!!! НИ ХУЯ НЕ ПОНЯЛ!!!CEO (поворачивается к CTO):— Коллега, акционер хотел бы начать обсуждение с общего обзора текущей ситуации после встречи с рядом ключевых клиентов.Собственник:— ЧТО Ж ВЫ ЗА ПИДОРАСЫ-ТО ТАКИЕ?! КЛИЕНТУ НУЖНА БЫЛА ХУЁВИНА, БАБКИ-ТО ОН ЗАПЛАТИЛ ЗА ХУЁВИНУ, В ДОГОВОРЕ НАПИСАНА ТАЖЕ ХУЁВИНА, НА ПРЕЗЕНТАЦИИ БЫЛА СНОВА ХУЁВИНА, А ВЫ, БЛЯДЬ, ГОД ДЕЛАЛИ ПОЛНУЮ ХУЙНЮ!CEO:— Акционер обращает внимание на существенные расхождения между согласованными требованиями заказчика и фактически реализованным функционалом.Собственник:— А ЭТИ ОБРАЩЕНИЯ КЛИЕНТОВ КТО-НИБУДЬ ВООБЩЕ ЧИТАЕТ? ИЛИ ОНИ СРАЗУ В СПЕЦИАЛЬНУЮ ПАПКУ «ПОШЁЛ НАХУЙ, КЛИЕНТ» СКЛАДЫВАЮТСЯ?!CEO:— Требуется обеспечить системную обработку клиентской обратной связи и её обязательный учёт при принятии продуктовых решений.Собственник:— А ПОКА ВЫ КЛИЕНТОВ НАХУЙ ПОСЫЛАЕТЕ, КОНКУРЕНТЫ ИХ СЛУШАЮТ И ДЕЛАЮТ ТО, ЗА ЧТО ИМ ПЛАТЯТ ДЕНЬГИ!!!CEO:— Акционер обращает внимание на необходимость более оперативного учёта рыночной обратной связи и действий конкурентов.Собственник:— CTO СИДИТ И РАССКАЗЫВАЕТ ПРО ТЕХДОЛГ, ПОКА КОНКУРЕНТЫ НАС ВЫЕБАЛИ ВСЕМИ КИЛЛЕР-ФИЧАМИ!!!CEO:— Акционер обращает внимание на необходимость сбалансировать работу с техническим долгом и развитием конкурентных преимуществ продукта.Собственник:— В ПЯТЬ, СУКА, РАЗ РАЗДУЛИ ШТАТ! В ПЯТЬ, КАРЛ!!! НАНЯЛИ ТОЛПУ ЛЮДЕЙ, КОТОРЫЕ ЦЕЛЫЙ ДЕНЬ ХОДЯТ НА СОЗВОНЫ И ДРУГ ДРУГУ ОБЪЯСНЯЮТ, ПОЧЕМУ НИХУЯ НЕ СДЕЛАНО! ФОТ РАЗДУТ ДО БЮДЖЕТА НЕБОЛЬШОЙ СТРАНЫ, А РЕЗУЛЬТАТ ТАКОЙ ЖЕ, КАК БЫЛ У ДЕСЯТИ НОРМАЛЬНЫХ РАЗРАБОТЧИКОВ! ПОЛОВИНУ ЭТОГО ЦИРКА НАХУЙ УВОЛИТЬ, А ВМЕСТО НИХ ВНЕДРИТЬ ИИ, КОТОРЫЙ ХОТЯ БЫ НЕ ХОДИТ НА ВКС И НЕ ПРОСИТ ПОВЫШЕНИЯ ЗАРПЛАТЫ КАЖДЫЕ ПОЛГОДА!!!CEO:— Акционер предлагает провести комплексную оценку эффективности организационной структуры, выявить избыточные функции и максимально использовать современные AI-инструменты для автоматизации рутинной интеллектуальной деятел

Continuous мандат в сложной организацииПопробовал собрать в единую схему жизненный цикл управленческого мандата.Получилась модель, в которой мандат рассматривается не как формальная должность или набор полномочий, а как постоянно изменяющийся процесс, существующий на пересечении разделения труда, организационной структуры, центров компетенций, неформального лидерства, групп влияния и кредита доверия.Под капотом идеи Щедровицкого про позицию в системе деятельности, Григорьева про разделение труда и Хазина про властные группировки.Мандат по своей природе живёт собственной жизнью: может расширяться, сжиматься, перераспределяться или даже исчезать независимо от формальной должности человека.Понятно, что хороший результат обычно расширяет мандат, а плохой сжимает, но это не единственный фактор. В игру постоянно вмешиваются изменения стратегии, новые центры влияния, изменения структуры компании, неформальные лидеры, акционеры и другие силы.При этом мандат существует не ради власти. Его задача менять систему.Успешные изменения создают новый порядок. Новый порядок меняет разделение труда. Новое разделение труда создаёт новые позиции и новые мандаты.Поэтому ключевая мысль модели заключается в том, что мандат - это не ярлык на место в организационной схеме, а непрерывный процесс, требующий постоянного внимания, анализа и подтверждения своего права влиять на систему.

Вкалывают роботы, а не человек!

Что такое бизнесовый техдир (а не из технарей) и как он общается с технической командой.

Что такое слишком мягкий или жёсткий руководитель.Я вот долго разбирался и обсуждал эту тему. Мягкость в данном случае, - когда Ты не принимаешь жёсткое решение потому что опасаешься рисков. Ну, например, Тебя в упор не воспринимает главный сеньор, а у Тебя рука не поднимается его уволить, - ибо если он свалит в закат с кодами доступа и специальными знаниями по выкатке, то Ты проэтосамишь начальству важного клиента. И вот Ты крутишь эту тему месяцами, стараясь управлять миром, не привлекая внимания санитаров.Жёсткость - это не вставить оглоблю команде без вазелина, а незамедлительно и чётко принимать решения, особо не растягивая, после того, как все варианты договориться закончились.Мягкий руководитель не увольняет токсичного сеньора. Зрелый руководитель сначала делает его увольнение безопасным, а потом увольняет.То есть это не "красный" стиль с кишками по люстрам ("всё ради Цели!!!"), а чётко выверенный "синий", где посчитан каждый щелчок зажигалки, каждый выдох и каждый Твой вдох ("сколько вешать в граммах?").Жёсткость руководителя измеряется не количеством сломанных людей. Она измеряется способностью вовремя принять решение после того, как цена бездействия стала выше цены действия.Важна не сила, а точность.

Оценка CTOВообще все оценки пляшут от ситуации в компании. В случае необходимости составления слова "в", "е", "ч", "н", "о", "с", "т", "ь" ситуация вот такая:По пятибальной системе: антикризис, трансформация, команда, архитектура, hands-on, delivery, инфра и бизнес-мышление. Свыше 28 баллов считаются интересными. Стоп-факторы: не hands-on и нет архитектурного понимания. В этом случае сразу нет.P.S. Огромное спасибо Сергею Рыкову @SergioRykov за то, что поделился опытом!

Че? Серьезно?70% разработчиков не могут обработать конфликт при слиянии веток без косяка с гитом