Вот такие бывают практики адаптации 😎 А как у вас? Вот здесь можно проголосовать за те инструменты адаптации, которые используются в вашей компанииВот здесь посмотреть, какие инструменты адаптации чаще используются в России Почитать о практиках онбординга в российских компанияхПроникнуться классными идеями и опытом на моем вебинареЗадуматься о том, что осложняет адаптацию новичков, и о том, как справиться с этими барьерамиУзнать главную причину, по которой 40% новичков хотят уволиться в первый же день выхода на работуВот такой план на выходные, друзья. И, конечно, еще надо поставить 👍Справитесь?)@ExecutiveTrainerhttps://vk.com/vtreninga
Ключевые когнитивные искажения в оценке сотрудников Кирилл очевидно нравился руководству: улыбчивый, быстрый, с отличными навыками продаж, ответственный и ориентированный на результат. Уже через год работы его назначили менеджером магазина. Но тут начались неожиданности. В первый же месяц из команды ушла Анна — неформальный лидер, которая работала несколько лет и сама рассчитывала стать менеджером. HR, чтобы не отпускать ее к конкурентам, предложил перевод в другой магазин. За ней перевелись еще двое сотрудников ("или мы уходим совсем"), а еще одна сотрудница объявила, что ей предстоит декретный отпуск, и договорилась о сокращенном рабочем дне. Взамен из отдела персонала прислали двух новичков. Кирилл выбивался из сил, чтобы удержать продажи, перестал улыбаться и обедать. Но на третий месяц падение продаж составило 20%. Еще через 2 недели коммерческий директор вызвал его к себе: «Ты не прошел испытательный срок на менеджера. Не проявил лидерские качества, не смог удержать и сплотить команду». Кириллу после этого надо идти к психологу. А мы пока познакомимся с 8-ю ключевыми когнитивными искажениями, которые системно искажают оценку персонала.1. Эффект ореола (Halo Effect)Сотрудник в целом вызывает восхищение и уважение, и его слабые стороны и ошибки игнорируются. В итоге руководитель этого сотрудника не развивает, и не имеет идей, куда ему можно развиваться. А сотрудник, чувствуя восторг руководителя, отращивает самооценку и начинает думать, что и сам мог бы уже руководить. 2. Обратный ореол (Horn Effect)У сотрудника есть заметное слабое место, и в глазах руководителя это обесценивает все его сильные стороны. Такое может возникнуть после яркой неудачи, когда начальник вдруг начинает смотреть на сотрудника новым, предвзятым взглядом. Здесь такой же риск: демотивация и потеря сильных сотрудников. 3. Предвзятость подтвержденияРуководителю очень нравится его идея относительно сотрудника (например, «он интроверт» или «она всех раздражает»), и он перестает замечать другие
Творческое отклонение в российских реалияхСовсем недавно я писала о том, как творцы могут продолжать разрабатывать свои идеи, даже если их отвергло начальство. А на фоне блокировок интернета подоспел и свежий российский кейс. Сообщила о нем Ассоциация разработчиков программных продуктов. И не нам с вами, а премьер-министру. «Ограничения доступа вызывают у разработчиков отторжение и азарт обойти эти ограничения. В настоящее время на сотнях программистских форумов в России идут обсуждения того, как обойти трудности с доступом к привычным платформам, к нужным репозиториям и сервисам. Программисты относятся к блокировкам, как к технической проблеме, и ищут технические же способы эту проблему решить.А это значит, что блокировки вызывают активное технологическое противодействие низового сообщества программистов и айтишников, общее число которых в России достигает 1,2 миллиона человек, суммарные компетенции которых значительно превосходят всё, что можно организовать и использовать в государственных ведомствах.Эту игру государственный орган и его технические специалисты выиграть не могут, даже если эскалировать конфликт, придумывая дальнейшие ужесточающие это противостояние меры и кары частным лицам и компаниям». Что думаете, друзья? Как отреагировало бы на подобное письмо трудового коллектива руководство вашей компании? 😉@ExecutiveTrainer
Как опознать осознанного и зрелого начальника? Я бы выделила 3 момента.1. Такой руководитель четко отделяет факты от своих интерпретаций. Он преподносит свое мнение не как единственно возможное и верное, а как гипотезу, и даже может признать, что чего-то не понимает или способен допустить ошибку. 2. Он не дает быстрых ответов на сложные вопросы или быстрых решений в неопределенных ситуациях. Он сначала собирает информацию, задает вопросы, а уже потом формирует свое мнение. И может поменять его под влиянием новой информации. 3. В ситуации конфликта интересов или мнений остается уравновешенным, не нападает на собеседника и не обесценивает его. Относится к таким ситуациям как исследователь, а не как авторитарный начальник.Главный барьер осознанности – желание быть правым во что бы то ни стало. И это становится особенно заметным в ситуациях неопределенности. Принести начальнику новую идею – как раз и означает погрузить его в такую ситуацию. Бывают, конечно, и ситуации, когда принесенную вами классную идею... уже приносили, уже анализировали, уже проверяли. Впрочем, с осознанным начальником вполне можно об этом поговорить. @ExecutiveTrainerhttps://vk.com/vtreninga
Обидеть или направить? Про креативщиков и начальников. Креативные идеи хрупки и требуют открытости, психологической безопасности и терпимости к ошибкам. Что же говорить о людях, которые способны их генерировать? Вот здесь можно почитать о том, как стимулировать у сотрудников креативные идеи. А сегодня расскажу о том, что происходит, когда творец свою идею принес, а ее отвергли. Китайские и американские психологи провели на эту тему интересное исследование. Оказалось, что, когда руководители отвергают креативную идею, ответственность за этот неприятный опыт сотрудники могут возлагать либо на руководителей, либо на себя. И дальше появляются вполне предсказуемые эмоции: гнев, растерянность, чувство вины. А затем снижается количество генерируемых идей.А еще, оказалось, есть такой феномен – творческое отклонение. Это нарушение приказов руководства, когда сотрудники продолжают втайне работать над отвергнутыми идеями. Например, революционная технология светодиодного освещения, разработанная в компании Nichia ученым, который не подчинился приказу генерального директора прекратить исследования. В итоге его настойчивость привела к созданию процветающей многомиллиардной отрасли.Корни этого явления – в профессиональной самоидентификации человека. Если он очень глубоко себя идентифицирует со своей профессией, то ему сложно принять отказ от своей идеи: это все равно что отказаться от своей профессиональной роли. Столкнувшись с обратной связью, которая не соответствует их представлениям о себе, сотрудники могут стремиться подтвердить свою профессиональную идентичность, даже прибегая к рискованному или девиантному поведению. И это поддерживает их креативность в неблагоприятных ситуациях.Что?! Скажут сейчас люди с внешней мотивацией, которым все равно, в принципе, чем заниматься, лишь бы получать от работы важные для них выгоды. А вот то, − скажут им люди с внутренней мотивацией, которым принципиально, чем заниматься в этой жизни. Настоящие творцы – люди с внутренней мотивацией. И,
Оцениваем топа без бюджетаОднажды бывшая коллега прислала мне такое сообщение:«Мария, посоветуйте методики для оценки топ-менеджера на входе. HRD. Психотип, лидерство, мотивация. Нужно сегодня-завтра, отдельного бюджета на это нет».Знакомая ситуация? Делюсь тем, что ответила бывшей коллеге. Может, и вам пригодится 👌Экспресс-гайд «Оценка топа за 1 день»1. Структурированное интервью по компетенциям и оценка мотивации Выделите 5 ключевых компетенций для роли (например: стратегическое мышление, управление изменениями, развитие команды, принятие решений, и т.п. – что сейчас важнее для этой роли и для вашей компании). По каждой сформулируйте 2 вопроса по STAR, например: • «Расскажите, как вы запускали изменения на прошлом месте работы. С чего начали? Что сделали лично вы? Какой был результат?»• «Опишите ситуацию, когда вам пришлось принимать сложное решение, связанное с Вашими подчиненными. В чем была сложность? Какую цель себе поставили? Как работали с этими рисками? Что получилось хорошо, а что не очень? Что Вы изменили бы сейчас в своих действиях в подобной ситуации?»Обязательно спросите про мотивацию: «Что для вас важно в новой роли, кроме дохода? А еще что?». Кстати, если хотите получить мою консультацию и гайд по оценке мотивации и ценностей на интервью, напишите мне в личные сообщения.2. Реальный кейс из вашей практики Предложите кандидату реальный кейс из практики вашей компании. Например: «Вы получили указание оценить мотивацию и удовлетворенность всех 10 команд за 1 неделю, бюджета на это нет, раньше в компании подобные опросы не проводились. Как будете действовать?». Оцените стиль мышления, понимание рисков, приоритеты, системность мышления, уровень экспертизы, умение работать с данными. Проанализируйте: • Как кандидат структурирует задачу? • Как видит возможный результат? • Какие ресурсы предполагает использовать? • Какие риски видит? Как планирует с ними работать? • Что ставит в приоритет? • Как говорит о людях? 3. Соберите рекомендации. Свяжитесь с 2-3 людь
Топ-менеджер или гейша? ─ Я уже заплатил ей столько денег, что не могу уволить просто так… Пусть покажет хоть какой-нибудь результат! Руководитель взвешивает свои расходы на наемного сотрудника и принесенную пользу… и понимает: надежды не оправдались. Но что делать дальше? Продолжать инвестировать в сотрудницу, или принять тот факт, что основной пользой от нее было удовольствие от общения, и оплата за удовольствие оказалась высокой? Умная, стильно одетая, эффектная женщина с грамотной речью – украшение переговорной! А собственники тоже люди. Хочется, чтобы рядом ходила эта красивая и умно говорила... Ситуация отнюдь не редкая. Вопрос только в том, насколько руководитель отдает себе отчет в своих желаниях. По факту организации часто платят не только за результат, но и за эмоциональный комфорт, статус и гедонистическое удовольствие первого лица. А вот то, как это воспринимается — как норма, роскошь или постыдная слабость — напрямую зависит от культуры компании. 🥰 В публикациях по исследованиям G.Hofstede и его последователей приводятся данные о том, как по-разному воспринимаются проявления гедонизма на работе в разных странах. В так называемых индульгентных, или снисходительных, культурах (США, Мексика, Колумбия, Нидерланды, Швеция… ) удовлетворение базовых желаний, забота о work-life balance и открытое проявление радости на работе считаются здоровой нормой. Гедонизм здесь — не порок, а ресурс: он повышает вовлечённость, креативность и удержание талантов. Платить за удовольствие легитимно, если это работает на лояльность, имидж или клиентский опыт. А «украшение переговорной» — это инвестиция в атмосферу и бренд работодателя.😎 В культурах с высокой сдержанностью (Россия, Восточная Европа, Китай, многие азиатские страны) удовольствие от работы часто воспринимается с подозрением. Здесь больше приняты такие нарративы, как «работа — это долг», «отдых надо заслужить». Принято подавлять свои природные импульсы, чувствовать вину за «незаработанное» удовольствие. От лидеро
Топ-менеджер и коучинг: когда пораДавно работаю с руководителями и заметила типовые запросы. 1. Не могу делегировать: некому, опасно, долгоВас повысили за то, что Вы были лучшим. Вы привыкли брать на себя ответственность и вывозить все на своем таланте и/или работоспособности. Точно знаете: сделать самому быстрее, чем объяснять. Но вот беда: Вы работаете больше 50 часов в неделю, команда ждёт ваших решений по мелочам, а вы не можете позволить себе отпуск или даже, в тяжелых случаях, спокойный обед.2. Сомневаюсь, не могу принять решение / принял решение и продолжаю сомневатьсяЧем выше уровень руководителя, тем больше решений приходится принимать самому, и посоветоваться часто не с кем. Вы откладываете важные решения, перепроверяете одно и то же по несколько раз, а ночью прокручиваете в голове сценарии «а что, если...».3. Команда не тянет, а заменить некемВы наняли людей за навыки и знания, а ждёте от них инициативы, бизнес-мышления или дополнительных навыков из другой профессиональной роли. Или понимаете, что ошиблись в подборе, но боитесь потерять лицо. Это приводит к тому, что Вам лично приходится тушить пожары, а разговоры с подчинёнными превращаются в максимально подробный инструктаж с не гарантированным, при этом, успехом.4. "Шарики не радуют" (с)Была цель – подняться по карьерной лестнице, стать директором. Цель достигнута, а радости нет. Вы замечаете у себя апатию, раздражение, а близкие говорят, что Вы стали недовольным и циничным. 5. Конфликты с собственником или СЕОВстречи с руководством заканчиваются напряжением, Вы чувствуете, что над Вами сгущаются тучи. Ваши заслуги и достижения как будто перестали иметь значение, от Вас хотят каждый раз чего-то нового, и Вы как будто говорите на разных языках. Как понять, что вам пора к коучу? Вот во всех этих случаях и пора. Запросы типовые, а поиск ответа у каждого свой. Поэтому сессии строятся вокруг ваших реальных задач, это разговор о том, что Вас волнует. Очно или онлайн, как удобнее. Ваша Мария ТихоноваБизнес-п
