Психология труда

Конец эпохи индивидуализма В исследовании Ларри Шервица в течение семи лет 193 человека с ишемической болезнью сердца сравнивались с 384 контрольными участниками по широкому диапазону показателей – уровень холестерина, давление, вредные привычки, тип поведения, характер человека и прочее. Кроме того, анализировался стиль речи участников исследования во время интервью, а именно, наличие речевых маркеров повышенного внимания к самому себе, своим мыслям, обидам и тревогам (частота использования личных местоимений – «я», «мне», «меня»). Результаты исследования оказались крайне неожиданными. Использование личных местоимений в речи оказалось самым сильным предиктором смертности от сердечно-сосудистых заболеваний. Парадоксальным образом, частота повторения в речи слов «я», «мое», «мне» влияет на смертность больше, чем курение и уровень холестерина. В результате появилась теория «поведения типа А» - специфического образа мышления, когда человек постоянно куда-то спешит, проявляет чрезмерную раздражительность и нетерпение, конкурирует с окружающими, стремится все контролировать, не может расслабиться. Более поздние исследования дополнили картину тем, что самыми неблагоприятными характеристиками поведения оказались враждебность, хроническая раздражительность, цинизм и постоянное внутреннее напряжение. В докладе главного хирурга США в 2023 году говорилось, что недостаток социальных связей может повышать риск преждевременной смерти примерно так же, как курение 15 сигарет в день. Эпоха индивидуализма возникла относительно недавно, но ее последствия оказались весьма драматичны. Одна из важнейших задач развития организаций – создавать социальные связи, налаживать внутренние коммуникации между подразделениями и отдельными работниками. Люди должны видеть не только свою личную функцию, но и всю цепочку создания ценности: от запроса клиента до поставки продукта или услуги. Работник должен понимать, как его действия влияют на коллег, на смежные процессы, на сроки, качество, себестоимос

От обвинения – к развитию В управленческом мышлении доминирует язык прямого действия – увеличить прибыль, ускорить доставку, повысить рентабельность. Однако, тезис всегда рождает антитезис (диалектика речи по Гегелю), и на этом строятся все логические и языковые модели. Бизнесу необходимо увеличить прибыль, но он сталкивается с ростом расходов. Нужно ускорить доставку, но возникает дефицит складских и транспортных ресурсов. Любая организация устроена диалектически, и на каждое «хочу» находится свое «нельзя». С точки зрения психологии, потери производства – это компенсация слишком прямолинейных управленческих желаний, а не просто плохая организация труда. Бизнес всегда хочет расти линейно – больше клиентов, больше продаж, больше прибыли. Естественно, что в такой ситуации рано или поздно запустится компенсаторный механизм, тормозящий «хотелки» бизнеса, как не обеспеченные зрелостью управленческих и производственных систем. Поэтому, когда клиент приходит с вопросом «Как увеличить продажи?», консультант должен спросить: «Расскажите, как падают продажи в вашей организации?». Главная ошибка бизнеса – не принимать в расчет потери производства, попросту исключать их из рассмотрения. Их проще не замечать. Обсуждать стратегию, рост и новые рынки намного приятнее, чем разбираться с причинами брака. К чему это приводит? Вытесненное содержание всегда проецируется на других людей. Так появляются виноватые во всех неудачах бизнеса рядовые работники, мастера и рабочие. Если вы спросите у руководителей производства, в чем причина всех бед, 99% из них ответит, что причина либо в нехватке рабочих, либо в низких профессиональных компетенциях. Вот так работает психологический механизм проекции в условиях реального производства. В диалектике Гегеля развитие происходит не по прямой, а через противоречие. Тезис встречает антитезис, и происходит синтез. Работа с потерями производства должна становится таким синтезом — переходом от абстрактного желания роста к реальному развитию производстве

Синдром хронической усталости Это значительное снижение работоспособности и уровня жизненных сил, которое сохраняется более 6 месяцев и не проходит даже после отдыха. Состояние человека резко ухудшается даже после небольшой физической активности или эмоциональной нагрузки, и не проходит неделями. Сон не дает новых сил.  Еще одним характерным признаком являются когнитивные нарушения.  Человеку становится трудно концентрироваться, удерживать внимание, быстро обрабатывать информацию. Причины возникновения этого синдрома не установлены. Известно только, что заболевание часто начиналось после инфекции (в том числе, после COVID-19).  Скорее всего, это биологическое заболевание, затрагивающее многие системы организма. Как отличить синдром хронической усталости от психологических состояний стресса, тревожного расстройства и выгорания: случаи резкого ухудшения состояния после небольшой нагрузки (с которой раньше человек легко справлялся) и ортостатическая непереносимость – ухудшение состояния в том или ином положении тела (например, сидя или лежа). Если состояние сотрудника похоже на синдром хронической усталости, его не нужно пытаться привести в норму административными и психологическими методами, ему требуется медицинская помощь.

Катастрофизация Это привычка достраивать сложную ситуацию до самого худшего сценария. Это когнитивное искажение, которое усиливается в условиях неопределенности. В бизнесе катастрофизация часто маскируется под ответственное управление рисками, однако настоящее управление рисками всегда оценивает вероятность каждого из сценариев и сравнивает ее со стоимостью соответствующих потерь. В то время, как катастрофизация — это не более, чем тревожная фантазия. Пример катастрофического мышления в мифах – Кассандра, дочь троянского царя Приама, которая получила от Аполлона дар пророчества, но была проклята: ее предсказаниям никто не верил. Она предвидела падение Трои и смерть Агамемнона, но ее предупреждения игнорировали, поскольку Кассандра всегда предсказывала только один исход, - что все закончится плохо. В каждой организации есть свои Кассандры. Ошибка руководителя — либо заткнуть их как паникеров, либо отдать им власть как единственным реалистам. Задача зрелой организации — превратить катастрофическое мышление в систему управления рисками. Одна из эффективных методик для этого – REBT (рационально-эмоционально-поведенческая терапия).

Биологическая обратная связь С возрастом человек становится жестче, а его характер проявляется все сильнее. Поведенческие реакции становятся более шаблонными. К сожалению, современный бизнес ценит противоположные качества – гибкость и способность адаптироваться. Возникает конфликт – человек взрослеет (и даже стареет), а от него продолжают требовать качества, более свойственные детям. Что такое психологическая гибкость? Если гибкость физическая – это способность сохранять широкий диапазон движения суставов и мышц, то психологическая гибкость – это широкий диапазон поведенческих реакций. По-научному это свойство называется «нейропластичность» - способность нервной системы перестраиваться под новый опыт. Развитие психологической гибкости во взрослом возрасте – крайне трудное занятие, но решение есть. Биологическая обратная связь (БОС) — это технология, при которой человек с помощью специального оборудования получает в онлайн-режиме данные о своем физиологическом состоянии: сердечном ритме, мышечном напряжении, кожно-гальванической реакции, активности мозга и так далее. Главный эффект БОС – обучение саморегуляции, которая позволяет нам лучше адаптироваться к различным ситуациям (в том числе стрессовым). БОС позволяет держать паузу между стимулом и реакцией, а значит, получать возможность действовать более гибко. Биологическая обратная связь может выступать инструментом повышения саморегуляции, позволяя человеку распознавать и модифицировать автоматические реакции, связанные с характером, стрессом и профессиональной ролью. В связи с продолжающемся во всем мире старением населения, возможно, когда-нибудь БОС войдет в корпоративную практику наравне с обычными тренингами по развитию навыков и компетенций.

Инновации С серьезным лицом можно только воспроизводить старое. Все новое – это игра. При этом игра часто ничем не заканчивается. Когда человек становится серьезным, он думает, что выглядит как профессионал. На самом деле, он боится ошибиться, выглядеть глупо, нарушить правила, сказать что-то лишнее. Это хороший режим для исполнения инструкции. Но плохое пространство для открытия нового. Детский врач Дональд Вудс Винникотт показал, что именно в игре взрослый или ребенок становится способным к творчеству, потому что может использовать все свои способности. Он связывал игру с «потенциальным пространством» — промежуточной зоной между внутренней фантазией и внешней реальностью, где человек может пробовать, воображать, переставлять элементы мира и себя. Если в компании нет пространства для игры, она не сможет создать ничего нового. Инновации рождаются только там, где можно ошибаться, и где вполне допустимо не получить никакого результата в итоге.

Мы всегда либо «слишком», либо «недостаточно» Исследователь кибернетики и коммуникаций Грегори Бейтсон ввел понятие «двойного послания», когда в процессе общения человеку даются два взаимоисключающих требования. Например, начальник сначала просит подчиненного быть более самостоятельным, но потом заявляет, что «команды думать не было».  Подчиненный у таких руководителей всегда оказывается либо «слишком», либо «недостаточно». Чтобы показать, как решать эту проблему, Бейтсон приводит пример правильных коммуникаций у животных. Играя, они могут кусаться, но при этом показывают друг другу, что это только игра. И тогда укус получает совсем другой смысл. Такое поведение он называл «метакоммуникацией», когда одновременно с основным сообщением мы посылаем еще одно, объясняющее, как его нужно понимать.  Короче говоря, нужно в явном виде проговаривать все правила и ожидания от общения. В проблемной корпоративной культуре существует негласный запрет на метакоммуникацию. Все получают противоречивые требования от руководства, но не могут об этом прямо сказать. Чтобы исправлять эту ситуацию, нужно видеть, какие управленческие сигналы делают поведение сотрудников таким, каким оно является (безынициативным, пассивным и т.п.). Нужно уметь искать противоречивые команды. Если ваш руководитель долго рассказывает о важности формирования команды, а в конце произносит фразу, что «команду нужно не формировать, командой нужно управлять», это то самое.

Принцип «здесь и сейчас» Ключевая мысль в гештальт – психологии Фрица Перлза: реальная жизнь происходит только здесь и сейчас. Эта тема с годами становится все более актуальной для бизнеса, потому что современная организация почти всегда живет в одной из двух невротических зон – в прошлом или в будущем. За жизнь в будущем отвечают стратегии, KPI, календарные планы и прогнозы. Слишком многие решения в бизнесе принимаются исходя из этих предпосылок. Жизнь в прошлом – это давно сложившаяся организационно – функциональная структура, определенным образом выстроенные процессы и регламенты, которые часто устаревают уже в момент своего утверждения. Настоящее – это та область, в которой можно действовать наиболее эффективно. Но мало кто действительно может принимать решения таким образом. Сотрудник сидит на важном совещании, но мысленно он в прошлом. Вспоминает, что как его критиковали и перебивали на прошлой встрече, и решает больше не озвучивать своих идей. Руководитель делает вид, что случает подчиненного, а на самом деле составляет план задач на будущее. Большинство проблем, конфликтов, ошибок порождается уходом от настоящего. Парадокс состоит в следующем: чтобы жить в настоящем, нужно иметь на это время. Нужно быть внимательным к своему состоянию и к тому, что происходит вокруг. Но на все это нужно слишком много энергии и времени, которых у нас никогда нет. Мы все страдаем от хронического дефицита времени, и никаким тайм-менеджментом этого не исправить.

Продажа гитарыМаркетологи используют термин «продажа гитары» для описания ситуации, когда человеку продают в первую очередь красивый образ будущего, не акцентируя внимание на сопутствующих трудностях. Чтобы научиться играть на гитаре, могут потребоваться годы, но в момент покупки мы как будто не знаем об этом. Нам кажется, что завтра у нас будет больше энергии и меньше текущих дел, чтобы регулярно посвящать свое время гитаре. Аналогичные ситуации возникают и в управлении персоналом. Например, специалист приходит в компанию на самую низкооплачиваемую должность только ради «строчки в резюме» (сильного бренда работодателя и перспективы получить повышение). Хотя на самом деле он может столкнуться с непонятными правилами, интригами, чуждой корпоративной культурой и с постоянными переработками. Проблема «продажи гитары» состоит в том, что большинство людей так и не доходит до конечной цели своей покупки, будь то освоение навыка игры или получение желаемой работы.Многим руководителям даже не нужно ничего продавать, они сами убеждают себя, что все проблемы разом решит «Новая CRM», «Система KPI» или «Бережливое производство».Социальные психологи Нира Либерман и Яаков Троп показали, что чем дальше от нас ожидаемое событие во времени, тем более абстрактно мы о нем думаем. Иными словами, мы не видим связанные с этим событием конкретные детали, ограничения и трудности. Образ удаленных во времени событий сильнее зависит от желательности результата (чем больше желаем его наступления, тем более радужным оно нам представляется). А близкие во времени события, наоборот, воспринимаются с учетом их практической осуществимости.Отвечая для себя на вопрос «Кем я буду через 5 лет?», необходимо вместо парадного образа себя в будущем, думать в первую очередь о перспективе ближайших нескольких месяцев. Какие будут первые шаги, какова зона ближайшего развития, с какими сложностями придется столкнуться.

ГипнагогияФранцузские нейробиологи доказали, что сон на работе повышает вероятность нахождения креативных и нестандартных решений. Исследователи Парижского института мозга в 2021 году продемонстрировали, как короткое пребывание в первой стадии засыпания в три раза увеличивает вероятность инсайта. Участники эксперимента, которые хотя бы на несколько секунд проваливались в это состояние, гораздо чаще обнаруживали скрытое решение задачи.Кстати, этим приемом с давних времен пользовались многие гениальные изобретатели. Томас Эдисон засыпал на своем рабочем кресле с металлическим шаром в руке, чтобы проснуться почти сразу после засыпания, в момент которого руки расслабляются и шар падает на пол. То же самое делал Сальвадор Дали, только вместо шара он использовал тяжелый ключ и металлическую тарелку. Он описал свою технику «сна с ключом» в книге «Пятьдесят секретов магического ремесла». Дали считал, что такая дремота должна длиться меньше минуты – «сон с граммом сна в нем». Точно такую же технику используют некоторые шаманы, которые засыпают прямо во время приема обратившегося к ним человека, чтобы найти ответ на заданный им вопрос. Так что всё: теперь у нас есть почти научная отмазка за сон на работе. Возможно, вы не спали. Вы находились в фазе управляемой гипнагогической генерации нестандартных решений. Главное — не храпеть.

Тавистокская традицияКлассическая школа менеджмента учит, что компания — это организационная структура, штатное расписание, регламенты и должностные инструкции. Но есть и другое мнение. Британские психологи из Тавистокского института считают, что организацию можно рассматривать как психическую реальность, в которой роли, иерархии, процедуры и корпоративные ритуалы становятся контейнерами для человеческой тревоги, агрессии, вины, зависти, страха и надежды.В психодинамической логике должность или бизнес-функция — это не просто набор задач. Это еще и место, куда организация бессознательно «складывает» определенные чувства. Генеральный директор может становиться фигурой Отца: всемогущего, карающего, спасительного или вечно виноватого. HR-служба — контейнером, куда несут конфликты, обиды, страхи, претензии и ожидание заботы. Финансовый директор — образом Скупого Родителя, который «не дает жить» и «режет мечты», хотя на рациональном уровне всего лишь защищает компанию от финансовой катастрофы.Главная идея Тавистокского института в том, что организация может создавать как прибыль для акционеров, так и структуры для защиты людей от тяжелых чувств. Например, в компании все знают, что продукт устарел и его нужно обновлять. Но прямо сказать об этом страшно. Тогда появляется бесконечный цикл совещаний: «надо изучить», «надо собрать рабочую группу», «надо дождаться данных», «надо обсудить на следующем комитете». Психологически это – защита от страха потерять рынок сбыта. Вот почему организационные конфликты часто так болезненны. Люди спорят не только о процессах. Они защищают свою психическую роль. Плохо выстроенная организационная структура усиливает тревогу работников. Если ответственность размыта — появляется поиск виноватых. Поэтому, если мы видим потери производства или проблемы в реализации процессов, иногда имеет смысл задаться вопросом, какую психологическую функцию выполняет этот симптом.

Фокус - группыВ военные 1940-е годы в США стали актуальными исследования реакции населения на пропагандистские материалы. Социологи Пол Лазарсфельд и Роберт Мертон на практике изучали, как формируется общественное мнение, как работают медиа и как люди реагируют на массовую коммуникацию. Основной вывод – пропаганда воздействует на массы не напрямую через сообщения в газетах, радио или на ТВ, а опосредованно, через других людей. Воздействие имеет наибольшую силу в том случае, если ваш друг, сосед или коллега пересказывает и объясняет вам происходящие события своими словами, интерпретируя информацию из меда. В реальности 1940-х в США такими «лидерами мнений» часто становились уважаемые в трудовых коллективах люди – мастера, бригадиры, самые опытные и высоко квалифицированные рабочие. Также это мог быть владелец небольшого магазинчика, парикмахер, врач, учитель, - любой человек, имеющий возможность обсуждать свою точку зрения с большим количеством посторонних людей. Чтобы понять, а что именно будут рассказывать другим эти «лидеры мнений», Лазарсфельд стал проводить фокус-группы, на которых пытались вытащить из участников коллективные ассоциации и скрытые мотивы, возникающие в связи с тем или иным информационным сообщением (позднее то же самое стали проделывать и с товарами). Модератору было важно фиксировать оговорки, смех, стыд, колебания, противоречия, заражение эмоциями внутри группы, то есть все то, что намекает на скрытую мотивацию. Данный подход удивительно напоминает метод свободных ассоциаций Зигмунда Фрейда. Очень жаль, что фокус-группы до сих пор так редко используются в системах корпоративных коммуникаций. Компании по-прежнему предпочитают транслировать свою идеологию, а не выстраивать прямой диалог с работниками.

Быстрореагирующее производствоПрофессор инженерии Раджан Сури предложил сокращать время производственного цикла не только в цехах, но также и во всех вспомогательных и административных подразделениях. Иными словами, он предложил радикально сократить время цикла по всей компании. Эта идея оформилась в новое направление бережливого производства – «быстро реагирующее производство» (Quick Response Manufacturing – QRM). Особенно хорошо QRM подходит для отраслей с большим количеством изменений в выпускаемой продукции, с мелкосерийным и штучным производством, с неравномерным потоком заказов. Основная метрика QRM – время от момента получения заказа клиента до отгрузки первой партии готовой продукции. Учитываются не только классические производственные потери, но и потери административно-управленческих бизнес-процессов. Соответственно, типовые рекомендации бережливого производства, такие как исключение очередей и выравнивание потоков, распространяются и на офисные процессы.Один из важнейших выводов QRM – попытки просто загружать производство максимальными объемами работ (естественно, предварительно оптимизировав численность) оказываются чрезвычайно вредными для компании в целом. Постоянный авральный режим на производстве только увеличивает общее время цикла. Рекомендуется иметь постоянный резерв производственных мощностей в объеме 15 – 25% от максимальной загрузки.

Можно ли требовать от опытных работников «обучения новичков»?С 1 марта 2025 года в Трудовом кодексе появился институт наставничества (ст. 351.8 ТК РФ). Наставничество теперь является отдельной оплачиваемой трудовой функцией, требующей процедурного оформления. Дополнительно утверждена государственная Концепция развития наставничества до 2030 года и план мероприятий по ее реализации, что задаёт рамки для корпоративной политики (Распоряжение Правительства РФ от 21.05.2025 № 1264-р). Уже заработала цифровая платформа «НАСТАВНИК.РФ». Для бизнеса приходит время ввести политику наставничества как отдельный L&D - процесс, закрепить локальным актом основания, порядок назначения, критерии отбора и порядок оплаты труда наставников. Остался нерешенным один вопрос – где взять наставников для вашей организации? Даже если у вас в штате есть высококлассные специалисты, навыки исполнителя – это не навыки наставника! Если вы хороший специалист в своем деле, вообще не факт, что вы легко сможете передать свои навыки кому-то другому. Научные исследования демонстрируют два устойчивых эффекта:1. Expert Blind Spot — «слепое пятно эксперта». По мере роста экспертизы ухудшается способность видеть отдельные шаги в решении задачи и осознавать, какие затруднения они могут вызывать у новичка. Это ведёт к завышенным ожиданиям и неэффективной передаче знаний. 2. Expertise Reversal Effect — «эффект разворота экспертизы». Методы, полезные для новичков (подробные инструкции, поэтапные подсказки), становятся избыточными и вредными для опытных сотрудников, и наоборот. Вследствие этого, дизайн обучения должен учитывать уровень предшествующих знаний, а не высоту уровня компетенций исполнителя. Чтобы обучать других, нужно владеть инструментами обучения. Training Within Industry (TWI) — разработанная в США система кратких прикладных модулей для обучения мастеров и бригадиров (линейных руководителей) навыкам производственного инструктажа, обучения и наставничества. Сердце TWI - четырёхшаговая схема обучения

Инфляция ЭгоДревнеримский поэт Овидий пересказал миф об Арахне - молодой девушке, которая была искусной ткачихой и ее работы были настолько прекрасны, что многие смотрели на них как на чудо. Со временем в Арахна стала утверждать, что превосходит саму Афину – богиню ремесел и ткачества. В наказание за гордыню, Афина превратила Арахну в паучиху, которая обречена вечно ткать свою паутину. В мифе раскрывается механизм инфляции Эго, когда человеческий труд перестает быть просто работой, и становится ареной самолюбования. И в итоге специалист постоянно занят вознесением собственной грандиозности на пьедестал. И тогда человек теряет свою свободу. Он обречен вечно воспроизводить одни и те же продукты труда, доказывая свое превосходство над другими.Один из ярких пример инфляции Эго в корпоративной культуре – история Титаника. Разборы катастрофы неизменно связывают трагедию с тем, что судно шло на высокой скорости в зоне льдов, несмотря на предупреждения об айсбергах. Интересно, что капитан принял решение не снижать скорость даже после того, как немного изменил курс из-за сообщения о ледовом поле впереди судна. По результатам расследования основной причиной катастрофы названа излишняя самоуверенность офицеров и недостаточный наблюдательный режим.С другой стороны, есть множество примеров, как человек достиг невероятных успехов, отказавшись от привычного места и славы. Вивек Вадха в книге «От инкрементального к экспотенциальному» рассказывает про инженера Cisco, который отказался от очень хорошей должности, чтобы основать Zoom. Почти так же поступил Марк Бениофф, который ушел с руководящей должности в Oracle, чтобы основать одну из крупнейших мировых SaaS-компаний.