Макс Фролов | Командный коучинг

Как создать В 2026 АНТИКРИЗИСНУЮ КОМАНДУприносящую больше денег и клиентов. Ставим + и получаем книгу

Чему одна фабрика пижам научила меня о мотивации и саботаже 🚨На прошлой неделе телеграмм ещё больше замедлился и если ничего не менять , мы перестанем нормально коммуницировать и вообще потеряем связь друг с другом .Поэтому решил сделать канал в МАX Присоединяйся к каналу по ссылке: https://max.ru/join/WI6RcqjEQyxuwSTDr7SPgr-lDdvX_Ma7rS9lEX4YO7A и делиться пользой здесь .В текущие время или адаптируешься или умираешь .И сегодня решил поделился одним экспериментом, который буквально заставляет многих руководителей и владельцев бизнеса серьёзно задуматься .Вопрос был простой: как мотивировать персонал в текущее время когда денег ресурсов не хватает ?1948 год. Обычная швейная фабрика в Америке.Никакого Agile.Никаких HR-консультантов.Просто люди, которые шьют пижамы.И управленцы, которым нужно снизить издержки.Экономисты Лестер Кох и Джон Френч провели эксперимент - один из самых честных в истории управления изменениями. (Вот здесь источник на английском и более понятная интерпретация от Harvard Business Review).Три способа внедрить изменение процесса.✅ Первая группа — «приказ сверху».Собрали людей. Объяснили новый метод. Обосновали цифрами. Отпустили работать.Результат:Производительность упала до двух третей нормы.17% уволились в первый месяц.Агрессия. Жалобы. Замедление. Саботаж.✅ Вторая группа — «через делегатов».Представители рабочих обсуждали изменения с инженерами. Потом обучали остальных.Сопротивление снизилось.Производительность восстановилась быстрее.Брак сократился.✅ Третья группа — «мы решаем сами».Всех собрали и сказали:«Конкуренты давят на цену. Нам нужно стать эффективнее. Как?»Люди сами разобрали процесс.Сами нашли потери.Сами предложили новый способ.Сами поставили цели.Через два дня — возврат к прежней производительности.Через три недели — плюс 14% к историческому максимуму.Ноль увольнений.Ноль агрессии.Это не про «участие».Это про достоинство.Люди не сопротивляются техническому изменению.Они сопротивляются социальной деградации.Когда вы говорите: «

СВЯЗИ | БИЗНЕС-ЗАВТРАККак из сотрудников собрать команду, которая приносит деньгиЕсли прибыль не растёт.Если сотрудники требуют постоянной мотивации.Если бизнес держится на вашем личном контроле — значит системы нет.Этот завтрак — про систему, которая превращает сотрудников в команду, а команду — в прибыль.Разберём:— почему одни компании еле выживают, а другие стабильно растут— как эго собственника тихо убивает команду и результат— как внедрить OKR, Scrum-планёрки и метод 4Wind на практике (кейсы: Максавит, завод «Ромек», EK Chemical и др.)— с чего начать выход из операционки без потери контроля— почему инвестиции в команду окупаются быстрее любого маркетинга и как это считать в цифрахСпикер:Максим Фролов — топ-10 экспертов России по командным и стратегическим сессиям. Более 250 компаний уже выстроили системные команды и выросли.26 февраля, 10:00Длительность: 1,5 часаСтоимость участия: 1200 ₽Регистрация: @bazaregistration

Банда психов, которая нужна каждой компании1986 год, Toyota запускает завод в Джорджтауне (Кентукки). На площадке новое оборудование, свежие регламенты и тысячи новичков.Но самая странная деталь у каждого оператора — шнур/кнопка stop-the-line, который может остановить производственную линию, если что-то идет не так.☝️ В начале, как писал президент компании Фудзио Тё, команда очень неохотно останавливала линию и сопротивлялась: казалось, что остановка = «я сделал что-то не так».И Toyota внедрила новый культурный код не речами, а командой изменений, которая буквально выращивала новую привычку:1️⃣ Лидер, который возвращает разговор к реальности — Фудзио Тё методично ломал культурную привычку «нести наверх только хорошие новости». Его базовая формула звучала так: «Пойди и посмотри. Спроси “почему?”. Прояви уважение».2️⃣ Линейные лидеры — те, кто по роли обязан прибежать на сигнал, поддержать, помочь удержать стандарт и разобрать отклонение. Это ключ: stop-the-line работает только если у линии есть “мышцы поддержки”, а не один смельчак на посту.3️⃣ Первые операторы, которые решались тянуть шнур — те, кто нарушает негласное правило большинства «не высовывайся», пока система еще не доказала, что не съест тебя.Тянуть шнур — стандарт реакции на «ненормальность»: дефект, пропуск детали или задержка. Это качество, встроенное в поток. Срабатывает andon-сигнал, приходит тимлид и линия встает, только если проблему не успевают решить.Понадобилось время, чтобы исчезло чувство вины. А потом шнур стали дергать сотни раз в день, чтобы вытащить проблему на свет и убрать причину.☝️ И уже на этом фундаменте завод позже отмечает выпуск 1 000 000-й Camry; в 1990 — награду J.D. Power Gold Plant Award как №1 по качеству в Северной Америке, а команда растёт примерно с 1 700 до 5 000+ человек.🔥 Чистая прибыль выросла с 200,2 млрд иен до 441,3 млрд иен за 3 года.Но главный результат этой истории — новый стандарт: где лидер, который не наказывает за правду; команда поддержки, которая прибегает

Тема :"Как из сотрудников выстроить мощную команду , приносящую деньги" Если Вам и Вашему бизнесу не хватает денег, если устали менять и мотивировать сотрудников , то этот бизнес завтрак даст понимание , алгоритмы и систему как выстроить из сотрудников самомотивированную команду приносящую деньги. Разберем:🟢 Почему одни предприниматели и компании " буксуют" и "еле выживают" другие  продолжают получать прибыль и масшатбироваться 🟢 Как "эго" предпринимателя не заметно  убивает его бизнес и команду🟢 Что такое методы OKR(Оbjectives Key Results) , Scrum планерки , 4Wind и как они помогают выстроить системные команды. (На примере  текущих клиентов " Максавит" , завод "Ромек",  Ek- Kemical и др. )🟢 С чего начать выстраивать  систему в команде , чтобы владельцу уходить от операционки 🟢 Почему инвестиция в команду это лучший вариант для масштабирования и как замерить окупится ли результат🗣Спикер: Максим Фролов - Топ 10 экспертов России  по командным и стратегическим сессиям , помог более 250 компаниям выстроить из сотрудников эффективную системную команду.📅 Дата и время : 26 февраля в 10.00Длительность : 1.5 часаСтоимость: 1000 Р.↘️Регистрация на мероприятие через @bazaregistration

"Как из сотрудников сделать системную команду - приносящую деньги? ""Легко сказать, да нелегко сделать ". В своей  практике  при работе с компаниями , встречал руководителей с опытом управления более 30 лет  или тех у кого вся стена была увешена дипломами МВА , сертификатами  бизнес курсов и тренингов .Но горькая правда сегодня состоит в том , что время , клиенты , сотрудники , конкуренция рынка поменялись.  И твой опыт и знания ценны  , но не гарантируют тебе успеха в бизнесе и построение эффективной команды . Главная компетенция это выстраивать из  сотрудников высокоэффективную  систему .✋️Нет системы- нет команды, Нет команды - нет продажНет продаж - нет денег Нет денег - нет бизнеса ✅️Итог нет системы -нет денег и бизнеса .О том как выстроить из сотрудников высокэффективную систему , чтобы команда генерила деньги? ⛳️О том, что такое методы 4Wind, OKR, Scrum  и др и почему , как  их внедряют успешные  компании из числа моих клиентов.⛳️Как обьеденить сотрудников вокруг общей цели компании? ⛳️Как повысить доверие и скорость коммуникаций между сотрудниками? Об этом и не только поделюсь на бизнес завтраке 26 февраля в 10.00 в культовом месте  " Связи решают" Жду тех кому важно начать выстраивать из своих сотрудников системную команду приносящую деньги💲.

ЧТО ДЕЛАТЬ БИЗНЕСУ, ЕСЛИ ЕМУ НЕ ХВАТАЕТ ДЕНЕГ?Сегодня самый большой запрос бизнеса. Как выжить в условиях нехватки финансов . Я решил разобрать это запрос на стратегический сессии среди владельцев бизнеса и предпринимателей. Ведь денег не хватает , важно выплатить ФОТ, обязательные кредитные платежи. Оплатить за материалы контрагентам и т.д. И ключевой вопрос как вы думаете , чувствуют ли сотрудники , что компании не хватает денег , ресурсов ? Естественно....сотрудники понимают и чувствтуют это сразу же . Ведь у них семьи , у них ипотеки , дети и т.д. и по словам тех же hr , если работодателя скрывает что у него проблемы с выплатами , сотрудники додумывают самые немыслимые вещи и начинают искать другую работу на всякий случай .А если они начали искать , то поверьте уровень их вовлечение и исполнительности падает , как минимум вдвое. Как итог финансовый разрыв + командный разрыв. Именно поэтому фатальная ошибкой является то, чтобы скрывать этот факт перед сотрудниками. Наоборот важно собрать людей , обсудить это , но не на собрании , а на командной сессии , чтобы не только вы но именно сотрудники начали искать решения выхода из этой ситуации . И именно это начинает объединять сотрудников вокруг общей цели . Общая проблема (общий враг).Знаете и по практике , на командных сессиях сотрудники не просто находят эти решения , они начинают больше вкладываться и брать ответственность. Однако большинство компаний совершают вторую еще более фатальная упралвенческую ошибку . Они сокращают всякий бюджет на обучение и развитие команды , что дает им немного времени, но в последствии только усугубляет ситуацию.Одновременно компании , которые прошли не один кризис ПОНЯЛИ , лучшая инвестиция которую они могут сделать чтобы выжить при не хватки ресурсов это команда . А вернее вложение в план В, в план инструкцию, как ей дальше действовать при "шторме" и когда шторм наступает сотрудники уже знают как действовать и действуют. И в 2026 году падут именно те компании, у которых ком

Именно с доверия начинается команда.Интересно ваше мнение.

Друзья приветствую Делюсь полезнейшей статьёй журнала Harvard Business Review Не слишком ли вы “милый” лидер?Погодные апокалипсисы в Нижнем Новгороде и не только продолжают развлекать нас изобилием снега, чередующимся с 25 градусными морозами, но мы не унываем, провожаем январь (вжух и не было его) и в субботней рубрике изучаем мнение HBR на тему слишком милых руководителей.«Если ты много работаешь и достигаешь результатов, тебя здесь хорошо вознаграждают. Но если ты работаешь не так усердно и по-настоящему ничего не производишь, тебя тоже хорошо вознаграждают».Так один из сотрудников ведущей электронной компании описал ситуацию консультанту во время проекта. Генеральный директор гордился поддерживающей, ориентированной на отношения корпоративной культурой. Однако интервью показали общий паттерн: слишком много ключевых людей не тянули свою часть работы, а сильные исполнители чувствовали, что на них ложится непропорционально большая нагрузка. При всей благородности намерений руководства компания постепенно становилась слишком “милой”, чтобы быть по-настоящему эффективной и конкурентоспособной.За десятилетия работы с организациями разных типов видел множество вариаций этой истории. По сути, многие лидеры сдерживают себя и свои организации, стараясь быть слишком удобными: они избегают сложных разговоров и трудных решений, чтобы не причинять другим дискомфорт. Например, основатель годами держит лояльного сотрудника в роли, из которой тот давно вырос; руководитель продолжает защищать слабый проект с посредственными результатами, потому что команда «в него верит»; менеджер хвалит успехи, но не даёт жёсткой и своевременной обратной связи, необходимой для реального профессионального роста.Подобное лидерское поведение подтачивает ценность организации. Сотрудники не работают на пределе своих возможностей и не развиваются полностью, ресурсы системно тратятся на низкоприоритетную работу, а даже сильные исполнители со временем начинают испытывать фрустрацию и терять мотивацию.

Друзья, а часто ли вы видели тех руководителей , которые зацикливают на себе большую часть вопросов. А потом удивляется , что его же сотрудники переносят ответственность на него, не понимая что- он сам забрал у них ответственность и инициативу .Естественно такие действия сильно тормозят команду , и бизнес начинает буксовать исами сотрудники быстро привыкают к этому и будут сопротивляться любым изменениям, так как теряют удобную позицию где вся ответственность на руководителе.Начните выстраивать систему , где во главе угла стоят регламенты и структура .Как это сделать буду рассказывать в следующих видео .