Помогаю предпринимателям расти в прибыли за счет эффективной системы управления и ИИ для принятия точных решений.Для собственников, руководителей и всех, кто хочет расти как управленец.Услуги тут: https://gasoff.ru/Вопросы: https://t.me/Gasov
Апрель насыщенный на выступления, хочу поделится еще одним мероприятием. Когда готовился, думал о том какие конкретные решения можно реально внедрить в отделд продаж за 2-3 месяца и получить классный результат. Получилась такая тема:Как резко поднять эффективность продаж в условиях кризиса. Точные методы роста выручки и прибыли в условиях дефицита ресурсов.— Как принимать точные решения для роста выручки и не распыляться на 100 задач;— Как поднять исполнительность и результативность ОП за 5 простых шагов;— Что сильнее всего влияет на конверсию в продажу и это не скрипты;— За что и как платить деньги в отделе продаж;— Самый простой и работающий метод мотивации без вложений.Ждём вас 28 апреля в 16:00 в Fun (c) coworking! пр. Дерябина, ¾, ИжевскРегистрация по ссылке: https://izhmarketing.ru/event
Инвестировать нельзя выводить Запятую поставите сами.Есть такое мнение, что всю заработанную прибыль нужно выводить на себя любимого.А если бизнесу нужны деньги, то давать этому бизнесу в долг из прибыли, как если бы бизнес обратился в банк. И, соответственно, назначить % ставку банка. Якобы это чётко отделяет собственника от бизнеса, заставляет команду эффективнее работать с деньгами и повышает ответственность за результат.Я соглашусь, что такой подход работает, когда собственник вышел из операционки по настоящему, у него есть структура управления, понятные зоны ответственности и хорошая команда топов между которыми выстроено взаимодействие, есть проверенный CEO. И теперь он(а) акционер мажоритарный и получает деньги только в качестве дивидендов. Но это годы, если не десятилетия работы, чтобы прийти в эту точку.В малом и среднем бизнесе реальность друга и собственник сам выполняет функцию генерального директора. Сам несет ответственность за результат и возврат инвестиций. Получается странная карусель: сначала выводит деньги себе, потом из своего же кармана даёт бизнесу, потом сам себе возвращает с процентами (что ещё не факт). Это требует прозрачного управленческого учёта, оформления займов, возвратов. На уровне теории — интересно. На уровне реализации — трудозатратно. На уровне эффекта — ноль.Как быть? Собственнику МСП, который находится в оперативном управлении следует сосредоточиться на денежном потоке, а именно фокус держать не на прибыли как таковой на положительном балансе денежного потока, то есть поступлений должно быть больше, чем выбытий. Цель не прибыль, а возможность обслуживать обязательства и иметь оборотку.Если у вас есть авансы и окончательные платежи — добавляете две строки в учёт: авансы будущих периодов и окончательные платежи по выполненным объёмам. Отслеживаете соотношение — чтобы было примерно 1 к 1, в пределах допустимых значений.Это настраивается легко. Сильно легче, чем полноценный отчёт о прибылях и убытках.И главный вопрос: на что вы с
В современных реалиях важно не оставаться одному, а быть в движении. Я приглашаю вас на бизнес-форум, который называется "Бизнес без иллюзий". Я буду на нем спикером и выступать по теме "Формула прибыли. Как эффективно управлять бизнесом на основе цифр".Дам конкретные прикладные инструменты, на реальных кейсах покажу, как принимать точные решения и реально влиять на прибыль с учетом тех ресурсов, которые у вас есть в бизнесе.Снимаем розовые очки и строим бизнес в новых реалиях. Никакой воды — только факты, цифры и опыт.🗓 Дата: 27.04.26📍 Место: Форт Холл, Ижевск, ул. Красноармейская, 126 Г⏰ Время: 10:00 - 17:00По промокоду "Прибыль" вы получите от меня скидку 10% Ссылка на регистрацию: https://izhevsk.qtickets.events/227314-biznes-bez-illyuziyНе думайте, регистрируйтесь будет классно.
Последствия "делегирования".Вы сотни раз слышали из разных источников, что предпринимателю нужно научиться делегировать. У одного из таких источников на которого подписано огромное кол-во предпринимателей есть бесплатное видео в свободном доступе, где он так и говорит: "Выпишите все свои задачи и пойдумайте кто из ваших сотрудников будет их делать, главное это должны быть не вы!" - это и называется ДЕЛЕГИРОВАТЬ!Как к этому относится я не знаю, оставим это на суд людей, которые ощутят на себе все последствия такого подхода.Ужас ситуации в том, что это открытый урок по менеджементу, где среди прочей ЦА указаны руководители и этот совет распространяется и на них. Если бы мой руководитель сделал что-то подобное, как в этом совете, то я бы его "похвалил" прилюдно. Как это выглядит на практике?Ко мне пришел предприниматель с запросом изменить систему мотивации для одного из своих руководителей. Когда я спросил, для чего это нужно, то ответ был: «Для того, чтобы стимулировать рост и развитие компании через этого человека."Когда мы начали разбирать функционал, то выяснили, что конкретно этот руководитель отвечает за воспроизведение операционного контура.Что это значит? Он отвечает за процессы споровождения и предоставления продукта, за работу людей, которые оказывают эту услугу.Фактически, это человек, который занимается тем, что не развивает компанию, а поддерживает текущее положение компании на рынке. Как вы можете понять, развивать компанию, то есть двигать компанию вперед, и поддерживать текущее состояние — это две разные по своему характеру задачи. А значит, и решать их должны два разных человека. Какие последствия могут быть, если мы все-таки решим этому сотруднику "делегировать" функционал по развитию компании, если он по своему психотипу больше операционщик?Это приведет к тому, что ответственный человек будет изо всех сил стараться сделать то, что ему сказали, но у него это получаться НЕ БУДЕТ. Потому что это не его стезя, он психологически предрасположен к другому.
Когда говорят от стратегии, то чаще всего представляют какой-то объемный документ, где подробно расписан план развития на следующие 5-10 лет.Для больших компаний это справедливо, у них есть возможность финансировать эту историю. У малого бизнеса такой возможности нет. Поэтому весь фокус смещается к одному простому вопросу "Куда мы будем прикладывать усилия следующие 3 месяца?" В нынешних реалиях это особенно актуально. Чем точнее ответ на этот вопрос, тем лучше ваша стратегия. Даже если ответ состоит из одного предложения.
В противовес предыдущему посту разберем другой паттерн.Никто не будет спорить, что для того чтобы в жизни и в бизнесе проходили положительные изменения, нам нужно что-то делать. Но на практике получается так, что мы действительно что-то делаем и вроде бы работаем, но это не оказывается тем действием, которое по факту нам надо совершить.Разберем на примере изменений в бизнесеРазрабатывать систему оплаты труда, делать расчеты, настраивать учет показателей - подготовка к действию. Само по себе это НИЧЕГО не меняет.Озвучить новую систему оплаты труда и довести до внедрения — это конкретное действие у которого есть последствия.Обдумывать увольнение сотрудника и параллельно разместить вакансию на эту должность для того, чтобы снизить потенциальные риски - подготовка к действию. Пойти и сказать сотруднику о том, что вы с ним больше не работаете — это конкретное действие, после которого начнутся последствия.Рисовать стрелочки на орг. структуре, распределять зоны ответственности, формулировать результаты для каждой из должностей — это подготовка.Собрать команду и сказать, что теперь у каждого есть определенная цели и задачи, и персональная ответственность за свой участок работы - это конкретное действие, у которого есть последствия. То есть по факту, мы заменяем ДЕЙСТВИЕ ПОДГОТОВКОЙ К ДЕЙСТВИЮ. И вроде бы, даже работаем. Мы же что-то делаем, мы постоянно заняты, но по факту мы не делаем ключевого - не сталкиваем свое намерение с реальностью. Есть и более изощренные варианты, когда ключевое действием заменяем другим действием, казалось бы очень важным. Например, нам давно надо выходить в другой регион и заниматься масштабированием, а мы все обсасываем бизнес-процессы и обдумваем насколько мотивация моих ТОПов эффективная.Хочу пояснить: я не говорю о том, что подготовка не важна, важна - это часть целого. Я хочу сказать о том, что подготовка не должна становиться вещью в себе и быть самоцелью, маскирующей реальные действия.Вы должны уметь саморефлексировать и задавать себе в
«Я живу с ощущением непрерывного ожидания трындеца».Цитата клиента, правда, вместо слова «трындец» было другое.То, о чем я напишу дальше, проявляется достаточно часто: у кого-то в большей, у кого-то в меньшей степени. Но уже сейчас можно сказать, что есть некое закономерное поведение у большинства собственников малого и среднего бизнеса.Я это назвал синдромом беспокойного собственника.Например, есть руководитель или сотрудник, или целый отдел, который хорошо справляется с работой. В какой-то момент, проснувшись утром, собственник решает, что нужно что-то с этим делать, потому что так хорошо быть не может, обязательно что-то пойдет не так.Это тревожное состояние, которое не дает покоя, очень искусно маскируется под, казалось бы, правильную мысль: "Нам нужно развитие; компания должна развиваться. Развитие — это всегда изменение, значит, нужно что-то менять."И начинается перебор идей, одна лучше другой: поменять мотивацию, нагрузить работой, переписать регламенты, автоматизировать процессы, внедрить ИИ и т.д.В работе с клиентами я каждому даю очень простую мысль: если что-то сейчас работает, то не надо это трогать. Потому что, скорее всего, сделаете только хуже.В итоге, собственник вмешивается в процесс и все идет по одному месту. Не сразу, но неизбежно. Только когда это случается, он уже не помнит, что стало реальной причиной, потому что когда у тебя посыпался отдел, уже не до рефлексии, тебе надо срочно пожар тушить.Получается парадоксальная ситуация — такой замкнутый круг: у меня все хорошо, мои люди работают, меня все устраивает, значит, обязательно что-то должно случиться.Чтобы этого не случилось, нужно что-то менять.Я начинаю это делать, вмешиваюсь в процесс, и начинает все валиться. И вот он, тот кошмар, который я ожидал, только уже не помню, что я сам и есть причина этого.Я начинаю этот кошмар разгребать, и теперь опять все хорошо. Можно заходить на второй круг.В 70% случаев тревога возникает не потому что с вами что-то не так, а потому что ваш бизнес для вас н
За два дня столкнулся с программами лояльности, которые скорее снизили мою лояльность, нежели чем подняли.Первая - официальный диллер моего авто. При прохождении ТО сказали, что будут начисляться бонусы на мой расчетный счет и добавили что можно оплатить только 10% от будущего чека. Ну ладно, думаю, чеки на ТО не маленькие в целом скидка неплохая. Потом мне надо было заехать и кое-что сделать с авто. Я думал, что смогу воспользоваться бонусами, но не тут то было. Вылезло еще одно ограничение, что те работы которые я сделал, на них скидка не распространяется. Песня, а не программа лояльности. Повышает это лояльность или нет? Вторая компания - сеть автозаправок. Скачайте приложение и получите кофе за 1 рубль. Супер, думаю я. Решаю, что кофе сейчас брать не буду, заправился и поехал дальше. В другой день решил по дороге заехать и забрать бонус. И оказалось, что для этого нужно заправиться минимум на 300 рублей + кофе можно взять только самый маленький (200 мл). Я развернулся и ушел, думая про себя, что лучше бы вообще не было этого бонуса, чем вот так копить разочарование от такой лояльности. У хорошей программмы лояльности должено быть 2 критерия:— она должна быть понятная и простая без сносок со звездочкой— без дополнительных критериев использования.Иначе, лучше воообще ее не делать, потому что тогда это скорее будет программа раздражительности. А еще надо понимать, что любая программа лояльности - бизнес процесс, который должен легко масштабироваться.Давайте соберем коллекцию "лучших" программ лояльности, делитесь своим опытом, когда вас неприятно обломали? 😄
На чем фокусироваться собственнику, когда вы только начинаете бизнес.Пришел собственник с запросом выстроить систему, в команде 5 человек, компания молодая на рынке 1,5 года, бизнес растущий, деньги остаются - бинго.К чему пришли в процессе разбора.Первое - сейчас не надо строить никакую систему и уже тем более пытаться выйти из операционки. Все ровно наоборот, войти в операционку и научиться управлять бизнесом в регулярном рутинном режиме. Первое что мы выяснили, что собственник называет одного из сотрудников руководителем, тогда как он исполнитель, у него никого в подчинении нет. Почему я за это зацепился?Когда мы что-то наделяем неверными смыслами, то волей неволей формируем неправильное восприятие и искажаем ожидания - чаще всего это выражается в неоправданных надеждах. Руководитель - тот, кто создает результат через организацию других людей, у него в функционале работы руками должно быть минимум. С исполнителем все ровно наоборот, тут в первую очередь необходимо организовать работу за человека, научить его и дальше контролировать отклонения (было бы здорово еще научиться подбирать правильно). Как мы им будем управлять, как мы организуем его работу, так он и будет работать. Поэтому первая моя рекомендация была — это поменять паттерн мышления по отношению к сотрудникам и научиться организовывать работу для исполнителей.Второе — снять весь функционал с сотрудников, который не соответствуют их конечному результату, и забрать этот функционал себе. На практике оказывалось так, что у собственника возникает какая-то задача и он передает ее исполнение кому-то из подчиненных. В итоге все перегружены задачами, которые никак не влияют на результат в их зоне ответственности, а еще и конфликтуют с их способностями и квалификацией.Третье про запрос на цифровку.На этапе активного роста ни в коем случае нельзя работу с цифрами и с финансами кому-либо делегировать. Во-первых, на маленьком масштабе легче этому научиться и организовать. Во-вторых, вас потом никто не обманет и при
