teamtalk / HR-комьюнити

Привет, коллеги!Пишет Игорь Гурков, Менеджер по достижению целей талантов, лидеров, их команд и компаний, Проекты «Технология роста» и «Фабрика талантов».Во многих компаниях до сих пор живет «корпоративная банда»: сильный вожак, жесткие традиции и ритуалы, внутренние войны. В такой среде безопаснее выживать и охранять свою поляну, чем предлагать идеи и толкать бизнес вверх.Я сторонник модели, когда сотрудники становятся источником роста, а не источником проблем. Для этого опираюсь на семь блоков, которые переводят коллектив в творческий режим: смыслы, общие цели, распределение ролей, мотивирующее вознаграждение, гипотезы роста, регламент взаимодействия и метрики учета.✨ Смыслы, цели и ролиСмыслы - это наши «зачемки»: что изменится в жизни людей и компании, если мы достигнем цели. Если у сотрудников есть только список задач и KPI, но нет личных «зачем», они живут в режиме выживания: эмоциональный комфорт прыгает, новизны мало, роста и востребованности нет, любовь к делу не чувствуется, польза миру забыта.Сплошной рэкет.Общие цели я описываю как «какой дом мы строим». Бизнес - это инвест проект, вкотором продают будущее, а не только настоящее. Важно, чтобы каждый видел свою вершину «Эвереста» и понимал, что текущий 4-8 недельный спринт - это часть пути, а не случайный подвиг. Роли разделяю по футбольному: игроки на поле (продвиженцы, продажники, продуктологи/производство) и тренерский штаб (HR, финансы, стандарты/автоматизация, «технологи»/собственник). В одной должности проявлены несколько ролей, и еслиигнорировать, то коммуникация переходит в хаос.✨ Деньги как поддержка партнерстваСама по себе зарплата творческую среду не создает, но схема вознаграждения может закрепить «рабство» или запустить партнерство. Я работаю с логикой процентного распределения выручки или маржи между теми, кто реально создает результат (игроки на поле), и кто их усиливает (тренерский штаб).Например: 15% от маржи - продвиженцам, 15% - продажникам, 40% - производству, остальное - на штаб и раз

Привет, коллеги!Пишет Елена Чекушкина, Руководитель блока T&D, Новая Горная УК.Эпоха штрафов и инструкций под роспись уходит? Или мы просто поняли, что это больше не работает?Наблюдаю на производстве интересную трансформацию - безопасность перестает быть сугубо епархией службы охраны труда (ОТиПБ). Все чаще в эту историю зовут нас, HR-ов.О чем это говорит? О том, что каски и регламенты - это лишь база. Настоящая безопасность - это культура и мышление. А кто в компании управляет культурой? Правильно, мы с вами.Кажется, директивный подход сменяется эпохой осознанной безопасности.Мы официально дали старт большому проекту по развитию культуры безопасности. Не просто «спустили приказ сверху», а вместе с коллегами из ОТиПБ разработали дорожную карту. В этом проекте ОТиПБ дает техническую экспертизу (знает, от чего защищать), а Дирекция по персоналу обеспечивает методологию и смыслы (знает, как достучаться до людей).〰️Как это работает на практике?⏺Эмоции вместо лозунгов:В дополнение к плакатам «Надень очки!» мы сделали серию социальных роликов «Тебя ждут дома». Мы доносим мысль: твое здоровье нужно не только тебе, но и твоим близким.⏺Оценка и психология:Начинаем тестировать сотрудников на склонность к риску и обучать как разговаривать с нарушителями. Это наша, HR-овская территория - понять паттерны поведения человека на уровне психологии еще до того, как он спустится в шахту, и дать точечные рекомендации.⏺VR-технологии и реальная вовлеченность:Монотонное зачитывание правил больше не гарантия усвоения. Человек может кивать, думая о своем. Мы внедряем VR-очки для отработки навыков первой помощи и динамичные видеоинструктажи. В VR «отсутствовать» незаметно уже не получится - это совершенно другая динамика.⏺Трансформация лидеров:Культура безопасности начинается в голове начальника участка. В нашей карте заложено обучение линейных руководителей. Лидерство, мотивация, коммуникация при рисках - без этого требование «плана любой ценой» всегда будет перевешивать здравый смысл.‼️Гла

Привет, коллеги!📎Что происходит, когда лидер продолжает конкурировать с командой в экспертизе?📎Как выстраивать правила взаимодействия, доверие и ответственность?📎Зачем вообще идти в лидеры?Смотрим беседу Романа Чураевского, ректора корпоративного университета «Норникель» и Кирилла Комарова, руководителя корпоративного университета «УралХим».Зеркало комьюнити в VKПредложить пост @radugatesh

Привет, коллеги!Мы просто хотели напомнить, что всегда в поиске авторов и кейсов для нашего комьюнити. 😱 Самые распространенные страхи коллег, к которым мы обращаемся:🔵Я не знаю, чем поделиться🔵Кому это интересно?🔵Я никогда не писалНо из этих страхов всегда, нет, не так - ВСЕГДА вырастают интересные посты. Как происходит процесс взаимодействия:1️⃣Вы созваниваетесь с нашим комьюнити-менеджером Яной Чубаровой и обсуждаете ваши мысли про HR и кейсы, которые есть в компании. 2️⃣На основе запросов аудитории, которые мы получаем на наших мероприятиях, либо в зависимости от новизны и перспективности темы вместе выбираете, какие из кейсов можно выгодно подсветить в комьюнити3️⃣Вместе формируете опорные тезисы4️⃣Создаете драфт поста, либо видео-кейса5️⃣Тестируете об Яну понятность материала и легкость восприятия, если необходимо, вносите правки6️⃣Мы размещаем ваш пост в сообществе.Почему это здорово и полезно?🔹Вместе мы формируем базу знаний по HR и управлению командами для российских экспертов🔹Это популяризация экспертизы компании🔹 Это вклад в HR бренд вашей компании🔹Это вклад в личный бренд и реализация вашего творческого потенциала💬 Есть чем поделиться? Пишите Яне @radugatesh#внимание

Привет, коллеги!Пишет Дарья Орлова, HRD, Текс-Мод.Нашей компании 5 лет, и всё это время мы в движении: меняемся, растём, пробуем новое. Когда я смотрю на нашу команду — большинству ребят от 21 до 27 лет — я понимаю, что это не случайность. Это осознанный выбор, и я ни разу об этом не пожалела.Поколение Z часто недооценивают. А я каждый день вижу другую картину.😊Что зуммеры привносят в команду:➖Адаптивность. Изменения для них — не стресс, а норма. Там, где другие сопротивляются, они уже перестроились и двигаются дальше.➖Стремление к развитию. Им не нужно объяснять, зачем расти — они сами ищут точки роста и приходят с запросом на развитие.➖Инициативность и свежий взгляд. Они видят возможности там, где другие их не замечают, и отлично ориентируются в цифровом пространстве. Большая часть живых идей в нашей компании рождается именно от них.💭 Инициатива у нас — часть культуры:Один из принципов, которым я горжусь: если идея сотрудника внедрена и приносит реальный результат — рост прибыли или снижение затрат — это вознаграждается материально. Каждая инициатива проходит через фокус-группу, дорабатывается и оценивается по итогам. Побеждает лучшая идея, а не должность.✨Как мы выстроили баланс:Энергия без структуры — хаос. Поэтому у нас два уровня: зуммеры генерируют, продвигают и внедряют новое, а более опытные сотрудники выстраивают процессы и держат фокус. Наставничество здесь живое и работает в обе стороны — молодые получают опыт, опытные — свежий взгляд.🪄Честно о минусах:Опыт в долгосрочных процессах приходит со временем — это факт. Иногда не хватает терпения и системности. Но именно для этого выстроена среда, в которой каждый на своём месте и получает нужную поддержку.Молодая компания и молодая команда — это синергия, которую я наблюдаю каждый день. И я убеждена: за таким подходом — будущее.#блогиПредложить пост @radugatesh

Привет, коллеги!Пишет Ритеш Дайал, член Ассоциации экспертов кадрового развития «Люди. Бизнес. Будущее», эксперт по глобальному рекрутингу, Executive Search, LinkedIn-рекрутингу и обучению рекрутеров.Вы находите идеального кандидата. Отличное резюме, блестящие рекомендации, прекрасные результаты на предыдущих местах. Нанимаете. Через полгода получаете заявление об уходе. «Не справляюсь с нагрузкой», «нужен перерыв».Знакомая ситуация? В 2026 году «цифровая усталость» стала одной из главных причин выгорания. Мы живем в эпоху постоянные уведомлений, видеозвонков, чатов - мозг просто не успевает отдыхать.Если вы не заметите “красные флажки” до найма - вложите бюджет в подбор, потратите месяцы на адаптацию, а через полгода начнёте всё сначала: новый поиск, новые собеседования, новые затраты.〰️Как вовремя распознать «цифровую усталость»?1️⃣Спросите про ритуалы завершения рабочего дня«Расскажите, как вы заканчиваете рабочий день?» - если отвечает «проверяю последние письма, отвечаю в чатах, смотрю план на завтра», это тревожный сигнал. Здоровый человек умеет отключаться от работы.2️⃣Узнайте про выходные«Как часто вы проверяете рабочие сообщения по субботам?» - если «каждые 15–20 минут» или «не могу не смотреть», это признак зависимости от цифрового потока, а не дисциплины.3️⃣Обратите внимание на ответы про стресс«Что вас больше всего раздражает в текущей работе?». Ответы про «много совещаний», «постоянные срочные задачи», «нельзя отключить уведомления» - не просто жалобы, это симптомы.4️⃣Понаблюдайте за невербальным поведениемЧасто смотрит на телефон во время собеседованияМедленно отвечает на простые вопросы,  будто «переключается» с другого каналаГоворит быстро, перескакивает с темы на тему.5️⃣Задайте вопрос про принятие решений«Как вы принимаете важные решения,  быстро, по интуиции, или долго анализируете данные?» - если «долго анализирую, сравниваю, перепроверяю», это может быть признаком «аналитического паралича» от переизбытка информации.〰️Что делать, если вы видите п

Привет, коллеги!Принесли вам подкаст Happy Club Talks с вице-президентом Азбуки Вкуса Ильей Зафранским.Что обсуждалось:🔵из IT в HR: как меняется карьера, когда ты перестаёшь бояться «не своего» пути🔵почему в HR почти всё идёт медленно и как не сломаться, когда хочется быстрых побед🔵про жёсткую проверку реальностью вашего мнения о корпоративной культуре в компании🔵портфельная карьера, новая кровь в компании и зачем HR уже сегодня учиться жить в другом рынкеЖивой разговор о том, как строить культуру, не застыть в старых привычках и не остаться за бортом, когда мир вокруг уже сменил скорость.Смотрим здесьПредложить пост @radugatesh

Привет, коллеги!Пишет Надя Коновалова, HRD, Goodt | LANSOFT.«Заколебали со своей человекоцентричностью!» - я слышу эту экспрессию все чаще в бизнес-сообществах. От собственников. От CEO. От руководителей, которые устали от бесконечных «поговорим о чувствах» из каждого утюга вместо работы над реальными задачами. И знаете - я их понимаю. Бизнесу надоели декорации. Wellbeing-программы, которые не двигают метрики. Опросы вовлечённости, которые ничего не дают. «Человекоцентричность», за которой стоит только красивое слово.Но есть нюанс. Крайность «только эффективность, забудьте про людей» - это не решение. Это другая проблема.Давайте честно. В IT, где я работаю, люди ценят две вещи: эффективность процессов и уважение к себе как к личности. Не конфетно-букетный период. Не обязательные созвоны «как дела». А простые вещи: прозрачные правила, свобода выбора формата работы, уважение к границам и времени.Я пробовала обе крайности. Сначала была HR-романтиком - хотела всех «вовлечь», «услышать», провести опрос счастья. Результат? Команды закатывали глаза. Интроверты ненавидели меня втихую.Потом я стала жестким прагматиком. Только цифры. Грейды, KPI, воронки. И что? Через полгода ушел ключевой разработчик. Не из-за денег. А потому что его руководитель ни разу не спросил, как у него дела. Система работала, но люди выключались.Теперь моя позиция простая:✨Человекоцентричность не должна быть декорацией. ✨Но и эффективность без человечности - это дорога в никуда.Идеальный HR (или руководитель) - это не тот, кто выбирает между P&L и эмпатией. А тот, кто умеет соединять. Прийти к CEO с расчётом: «Вот сколько мы теряем на каждом уволившемся. Вот корень проблемы - не в деньгах, а в том, что у людей нет пространства для инициативы. Вот три шага, которые стоят столько-то и окупаются за квартал». И это работает.А с командой говорить на другом языке: «Давайте уберем из вашей работы то, что вас бесит. Не надо благодарностей - просто сделайте так, чтобы мне не мешали. И замечайте, когда я сдел

Привет, коллеги!Пишет Людмила Белоусова, Партнер и ведущий эксперт Академии Люкса, эксперт BITOBE.✨ HR и руководители: тандем, который либо взлетает, либо имитирует бурную деятельность.Взглядом эксперта с опытом как в клиентском  сервисе, так и развитии персонала, вижу повторяющуюся нестыковку: HR приходит с диалогом о развитии сотрудников, а руководитель закрывается папкой «срочные KPI». Знакомо?Секрет партнерства — перестать играть в «старшего брата» и «непослушного ребенка». Включайте руководителя в дизайн процессов: пусть сам предложит, как встроить такой диалог в ежедневные 5 минут на встречу. Запрашивайте обратную связь по команде, делитесь собственным взглядом. Формируйте и корректируйте запрос вместе.Банально? Но ведь работает! (и да - всё гениальное просто. В основном😉)Клиент внутри — это их люди. А хороший сервис начинается с диалога взрослых. Коммуникация из "взрослой" позиции позволяет не только узнать истинную потребность сотрудника/руководителя; увидеть точки роста - но и не бояться, что "прокачанный" сотрудник уйдет - так как он без страха своевременно даст обратную связь (а руководитель - при помощи HR-а сумеет эту связь "взять"). И лояльность сотрудника, чьи потребности в росте и развитии были своевременно закрыты, может проявиться не только в том, что он «никогда не уйдёт», а в том, что своевременно предупредит об уходе и, подготовив смену, экологично двинется дальше, минимизировав расходы компании на новый найм.🪐Отдельный уровень — топ-менеджеры и собственники. Они включаются, когда видят риски для денег и времени. Собственник - не божество, это скорее «Капитан яхты с биноклем». В бинокле - горизонт прибыли, но краем глаза проверяет, не упал ли за борт матрос. Потому что самому грести - не его план.Им не нужны «таланты ради талантов». Им нужен язык цифр и выгоды. Переводите HR-метрики: «Текучесть 20%» → «Потеряли 5 млн на найме и проваленном сервисе». Покажите, как вовлеченность убирает их головную боль — операционку.И вот уже HR - не бессмысле

Привет, коллеги!Пишет Александр Киселев, руководитель Корпоративного университета АО «Почта России»В условиях охлаждения экономики перед большинством компаний в настоящее время остро стоят задачи повышения операционной эффективности, уменьшения затрат, а также экономии и сокращения ресурсов. Данные вызовы касаются абсолютно всех направлений. Функция обучения и развития здесь не исключение. Парадокс заключается в том, что в кризисные и тяжелые времена потребность в обучении не уменьшается, а увеличивается, что связано с тем, что людям надо искать способы думать и работать по-новому, т.к. в период высокой турбулентности старые подходы перестают работать. Как же удовлетворить этот возросший запрос на обучение и развитие, если ресурсов на его реализацию становится меньше? Расскажем, как к решению этой проблематики в своей компании подошли мы – читайте в статье «Остановите рутину: как построить самообучающуюся организацию, в которой растет операционная эффективность» в прикрепленном файле. #блогиПредложить пост @radugatesh