Архитектор роста

Пятничные мысли вслух. Последнее время довольно часто звучит, что по мере развития ИИ и роботизации большое количество людей останется без работы и решением является безусловный доход. Мне тема безусловного дохода кажется весьма рискованной. Она демотивирует людей. Все-таки деньги надо давать за что-то, за какой-то производительный труд. И в этом смысле общественные работы выглядят перспективнее. Это имеет свои ограничения – нужно эти работы придумать, они сами по себе для работников могут быть абсолютно искусственным элементом их жизни и особой пользы, кроме внешней – сделай хоть что-нибудь за полученные деньги, не приносить.При этом, есть оборотная сторона медали: житель получает довольно большой набор полезных и при этом бесплатных услуг. Образование, медицинское обслуживание и т.п. В каком-то смысле это прямой аналог безусловного дохода, просто выданный не деньгами, а в «натуральном» виде. С таким же успехом (а может и гораздо большим) все эти услуги можно было бы сделать платными, а людям выдавать средние суммы, которые ранее государство тратило на эти услуги. И пусть себе человек сам решает, что он хочет – потратить эти средства на медицинское обслуживание или отпуск, или черт его еще знает, на что можно потратить средства. Плюсом является то, что в равных условиях окажутся частные и бывшие государственные школы, больницы и т.п. Минус – обезличенные деньги могут быть «несознательными» гражданами потрачены вместо медицины на выпивку, а на медицину потом в случае болезни денег уже не будет.В общем, идеального решения, похоже, нет. И появление безусловного дохода, видимо, окажется через какое-то время неизбежным .

👨‍🚒 Когда предприниматель — «сказочник», а инвестор вынужден становиться спасателемВ прошлом выпуске мы обсуждали ситуацию, когда инвестор начинает действовать как контролирующий собственник. При этом фаундер вполне эффективен как управленец, а вот инвестор действует как рейдер. Но бывают и обратные ситуации - инвестор спасает бизнес, замещая неэффективного фаундера. Сегодня поговорим именно об этом. Предприниматель красиво «продал» бизнес: яркие презентации, уверенные прогнозы, «мы уже почти на следующем уровне», «рынок нас ждёт». Инвестор поверил, вложил деньги… а через Х месяцев начинает погружаться в реальность и понимает, что купил совсем не то, что ему показали. В такой момент у инвестора появляется выбор: либо тихо списать инвестицию, либо глубоко погрузиться в операционку и пытаться спасти проект. Вот когда такое глубокое вмешательство действительно оправдано: 1️⃣ Обнаружены существенные расхождения с тем, что было заявлено.Выручка, маржа, клиентская база, ключевые метрики или риски оказались сильно приукрашены или скрыты. 2️⃣ Основатель продолжает жить в «сказке».Он либо искренне не видит проблемы, либо сознательно её игнорирует, надеясь, что «как-нибудь само рассосётся». 3️⃣ Компания ещё имеет потенциал к спасению.Есть реальный продукт, рынок, команда и возможность перестроить модель. Просто текущий менеджмент с ней не справляется. 4️⃣ Инвестор обладает компетенциями и ресурсами.У него есть опыт операционного управления или сильная команда, которая может быстро взять управление в свои руки. 🧩 Реальный паттерн Я неоднократно видел, как после красивой продажи через полгода-год инвестор (часто фонд или опытный бизнесмен) вынужден практически отстранять основателя и брать управление на себя. Иногда это единственный способ не потерять все вложенные деньги. В таких случаях «вмешательство» инвестора перестаёт быть агрессией и становится актом спасения. 📝 Чек-лист для инвестора («Я — спасатель»): • Насколько сильно реальные показатели отличаются от тех, что

Что делать, когда инвестор начинает вести себя как контролирующий собственник? Это один из самых неприятных моментов в жизни основателя после привлечения инвестиций. Вчера инвестор был «партнёром и союзником», а сегодня он уже жёстко вмешивается в операционку, требует отчёты по мелочам, ставит своих людей на ключевые позиции и фактически пытается взять управление на себя. Вот что делать в такой ситуации: ❗️ 1. Чётко диагностируй, что происходит Раздели два разных явления:• Инвестор защищает свои интересы (нормально).• Инвестор пытается стать контролирующим управляющим собственником (опасно). Если он начинает диктовать стратегию, операционные решения, кадровые назначения и при этом игнорирует твоё видение — это уже перехват управления. При этом есть, конечно, и обратная сторона медали: предприниматель «красиво продал» бизнес инвестору, а по мере погружения в действительность инвестор понимает существенные расхождения между «купленными» красивыми рассказами и реальным положением дел. И в такой ситуации его более глубокое погружение в бизнес оправдано и может быть единственным способом спасти его. Но это, видимо, тема для совершенно отдельной публикации. А пока мы исходим из того, что дела идут в целом хорошо, предприниматель справляется со своей ролью и экспансия инвестора скорее близка к рейдерству. 📄 2. Вернись к документам Посмотри внимательно:• Устав и корпоративный договор (Shareholders Agreement).• Права инвестора по классу акций (protective provisions), если их несколько.• Условия veto rights и board seats. Очень часто основатели подписывают документы, не до конца понимая, какие права они отдали. 🤝 3. Выбери одну из трёх стратегий поведения: Стратегия А — Жёсткое отстаивание границ. Чётко и письменно обозначь зоны ответственности. «Стратегия и видение — моя зона. Операционка — зона CEO. Финансовый контроль и ключевые риски — зона совета директоров». Это потенциально работает, если и в самом деле именно так договорились и в акционерном соглашении прописали. Ст

Задумался, а что мне ближе - Пасха или День Космонавтики? Для меня лично ответ определен - День Космонавтики. И потому что атеистическое воспитание с детства, и потому что День Космонавтики - это и День Физика, а по первому образованию это мой профессиональный праздник. Каждому свое. В общем, поздравляю и тех, кому космонавтика безразлична, а вот Пасха - Праздник светлый и глубоко личный, и тех, для кого Наука, служение ей, использование ее плодов - самое важное. Наверное, есть и те, для кого оба праздника одинаково важны и не исключают друг друга. Сама по себе возможность выбирать уже ценность и отдельный праздник. А как думаете вы?

Читатели знают, что время от времени я делюсь своим мнением о прочитанных книгах. На этот раз я хочу написать о книге "Когда рынок спит. 6 шагов руководителя в условиях стагнации". Авторы Юлия Лахмоткина и Мэри Гукасян. Сразу скажу - авторы ни разу не просили меня о рецензии, и на мое желание написать этот пост не повлияло то, что мы с Юлей дружны. Повлияла книга. Ее содержание. И то, что я считаю ее на самом деле удачной и весьма полезной. Авторы заявляют, что книга сфокусирована на действиях владельцев, СД и топ-менеджмента в условиях стагнации, когда метрики роста или кризиса не являются адекватными. И вместо EBITDA или доля рынка смотреть нужно на настроение команды, задаваться вопросами о том, что еще в бизнесе ценно и нуждается в спасении и т.п. Т.е. я бы сказал, что от количественных и приоритетно финансовых показателей они предлагают перейти скорее к качественным и нефинансовым. Понятно, что я сильно упрощаю. Я же полагаю, что девчонки (авторы книги - я буду старорежимным, потому что слово "авторки" кажется мне чудовищным) не совсем правы. Этот фокус полезен и необходим на любой стадии жизненного цикла бизнеса. И в момент роста он ничуть не менее полезен, чем в момент стагнации. Просто, наверное, меняются веса. Ну и надо учесть, что авторы - практикующие управленцы (о, а ведь можно было бы попробовать написать - управленки), а не консультанты или философы, поэтому они заметили, что "говорят прозой", когда внешняя обстановка их предприятий и жизненный опыт приобрели такой масштаб, что не отметить изменений было уже нельзя. В общем, я сам прочитал эту книгу и искренне рекомендую ее читателям канала Архитектор роста вне зависимости от того, считаете ли вы, что ваш бизнес в стагнации или буйно растет - будет полезно. P.S. надеюсь, авторы не обидятся ни на инфинитивы, ни на Мольера, ни уж тем более - на меня. А еще у Юли есть тг канал Просто о Советах Директоров, который сфокусирован на СД и Набсоветах.

🤝 КАК ПРАВИЛЬНО РАЗВОДИТЬ ПАРТНЕРОВ БЕЗ ВОЙНЫ И СУДА Коллеги, давайте только сразу зафиксируем, что термин "разводить" - это в смысле "разделять, прекращать совместную деятельность", ни к коем случе не обманывать. Развод с партнёром — это одна из самых болезненных и дорогих процедур в бизнесе. Большинство совместных бизнесов рано или поздно заканчиваются конфликтом между совладельцами. И очень часто он перерастает в суды, взаимные претензии и потерю компании. Но есть способ разойтись цивилизованно, сохранив деньги, репутацию и нервы. Вот проверенная на практике последовательность: 🔹 Признай проблему раньше, чем она станет публичной. Самый главный шаг — не ждать, пока отношения окончательно сгорят. Как только ты почувствовал, что партнёр «ментально вышел» или ваши видения кардинально разошлись — начинай процесс. Чем раньше, тем дешевле и спокойнее. 🔹 Переведи всё в договорную плоскость (даже если вы «как братья»). Лучше всего иметь заранее прописанный в уставе или отдельном соглашении механизм выхода партнёра (shotgun clause, Russian roulette, drag-along/tag-along права и т.д.). Если такого механизма нет — придётся договариваться «на берегу» уже в конфликтной ситуации. ☝🏻 Я настоятельно советую посмотреть материалы об акционерных соглашениях, которые публиковал в этом же канале – благо я сам неоднократно принимал участие в разработке таких соглашений, выступая «заказчиком» и бизнес-экспертом по отношению к юристам. 🔹 Используй нейтрального посредника. Самый эффективный способ — привлечь опытного медиатора или адвоката, которому доверяют обе стороны. Хороший медиатор экономит месяцы и огромные суммы. Вопрос доверия медиатору встает в полный рост, но выгода от участия независимого лица могут быть весьма велики. 🔹 Определи справедливую цену и структуру выкупа. - Оценка бизнеса (желательно независимая)- Форма оплаты (единовременно, рассрочка, earn-out)- Условия non-compete и non-solicitation- Судьба общих активов и обязательств Чем прозрачнее формула — тем мень

💸 КОГДА ЛУЧШЕ ПРОДАТЬ БИЗНЕС, А КОГДА — НИКОГДА НЕ ПРОДАВАТЬ? Этот вопрос задают почти все основатели, которые достигли серьёзного уровня. И часто ответ на него неправильный — потому что решение принимается либо на эмоциях, либо под давлением инвесторов (партнеров). 👌🏻 Вот рамка, которую я советую рассмотреть:Когда имеет смысл продавать бизнес: 1️⃣ Ты эмоционально выгорел и больше не получаешь удовольствия. Если каждое утро ты идёшь в офис как на каторгу — продавай. Деньги не компенсируют потерянные годы жизни. Читатель скажет – хорошо так рассуждать, когда деньги есть. Но, если честно, то этот канал описывает ситуацию не школьника, так что на продажу нечто есть и есть накопления. 2️⃣ Компания достигла потолка в текущей модели, а следующий уровень требует ресурсов, которых у тебя нет (и найти не можешь). Например: нужен выход на глобальный рынок, тяжёлые инвестиции в технологию, серьёзная регуляторная борьба. Ты понимаешь, что сам не вытянешь. 3️⃣ Появилось предложение, которое радикально меняет твою жизнь и жизнь семьи. Сумма, которая позволяет тебе и твоим близким жить так, как ты хочешь, без необходимости работать дальше. При условии, что необходимость работать воспринимается не как благо, а как наказание. 4️⃣ Рынок находится на пике, и ты чётко видишь надвигающийся спад. Тогда в принципе можно продать, а на дне попытаться и выкупить. 5️⃣ Ты нашёл новую большую мечту, ради которой готов отдать текущий бизнес. Ох, осторожнее с оценкой мечты!!! ⚠️Когда продавать НЕ стоит (даже если очень хочется): 1️⃣ Ты продаёшь из-за усталости, но компания всё ещё в сильной фазе роста. Частая ошибка. Через 1–2 года после продажи многие жалеют. 2️⃣ Ты продаёшь, потому что «устал бороться с партнёрами/инвесторами». В этом случае лучше развестись с людьми, а не с бизнесом. 3️⃣ Предложение «хорошее», но не меняет твою жизнь кардинально. Если после продажи ты всё равно будешь вынужден работать — скорее всего, это плохая сделка. Это важно, если этот мотив единственный. 4️⃣ Бизнес

🏁 «Эффект последнего километра» в сделках M&A (почему 80% провалов происходит именно на финишной прямой). Я писал ранее и о проведении сделок, об их финансировании и последствиях, недавно писал о рисках после сделок для продавцов и покупателей, а сейчас вернусь к этой любимой теме и поговорим о рисках развала вроде бы уже почти совершенной сделки. И я с этим сталкивался, полагаю, и читатели. Самое опасное место в любой сделке M&A — не начало переговоров и даже не due diligence. Самое опасное — последние 5–10% пути, когда все уже устали, бумаги почти подписаны, а шампанское уже в холодильнике. По данным Global M&A Study 2025–2026 примерно 80% сделок, которые доходят до финальной стадии, всё равно рушатся или сильно ухудшаются именно на этом отрезке. 🧐 Почему так происходит? Вот самые частые причины «последнего километра»: 1️⃣ Усталость и эмоциональное выгорание.После 6–12 месяцев переговоров все теряют остроту восприятия. Продавец уже «продал душу», покупатель — «купил». В этот момент любая мелочь воспринимается как предательство. 2️⃣ Внезапные «сюрпризы» на этапе final due diligence.Находят то, что пропустили раньше: скрытые обязательства, налоговые риски, отток ключевых клиентов, проблемы с IP. 3️⃣ Пересмотр условий в последний момент.Одна сторона решает «дожать» по earn-out, non-compete, working capital adjustment или reps & warranties. Другая воспринимает это как неуважение. 4️⃣ Внешние факторы, которые проявляются поздно.Регуляторы (ФАС, FTC, ЕС), банки (финансирование сорвалось), рынок (резкое падение курса/спроса). 5️⃣ Ego и «последний бой».Основатели/CEO не могут отпустить контроль. Начинается борьба за формулировки, которая затягивает сделку на месяцы. ➡️ Публичные примеры (из открытых отчётов): • Adobe — Figma (2022–2023) Сделка на $20 млрд дошла до финальной стадии. Все документы были готовы, рынки ликовали. На последнем километре регуляторы ЕС и Великобритании заблокировали сделку по антимонопольным причинам. Adobe потеряла $15 млрд рыночной капитализац

📉 Метрики, которые почти всегда врут на стадии масштабирования (это дополнение к тому, что я уже разбирал на этом канале, теперь говорим о более поздних этапах — например, gross margin после 5–7× роста).Когда компания вырастает в 5–7 раз, старые метрики уже не работают как раньше. Теперь они могут "врать" из-за сложности, новых расходов и изменений в бизнес-модели. Вот несколько поздних метрик, которые часто подводят, если смотреть на них слепо:1️⃣ Gross Margin (валовая маржа) Кажется стабильной или растущей, но после масштаба скрывает рост косвенных затрат (логистика, поставщики, качество). Маржа выглядит 50–60%, но реальная прибыльность падает из-за "скрытых" издержек.2️⃣ Customer Lifetime Value (CLV) Завышается из-за исторических данных: старые клиенты лояльны, но новые уходят быстрее. CLV показывает $5000 на клиента, но при масштабе retention падает, и реальный — $2000–3000.3️⃣ Churn Rate (отток клиентов) Выглядит низким (5–10%), но маскирует сегментные проблемы: новые рынки/продукты имеют churn 20–30%, что тянет вниз общую картину.4️⃣ Return on Ad Spend (ROAS) После роста реклама становится дороже (конкуренция, CAC растёт), ROAS падает с 5:1 до 2:1, но метрика не учитывает долгосрочный эффект.5️⃣ Revenue per Employee (выручка на сотрудника) Кажется высокой, но при масштабе растут overhead (админ, compliance), и метрика завышает эффективность.🔻 Публичные примеры (из открытых отчётов):• Uber (2015–2019): Gross margin выглядел 50–60% на раннем росте, но после 7× масштаба упал до 30–40% из-за логистики и регуляций. Компания потеряла миллиарды, пока не скорректировала модель (убыточность $8 млрд в 2019).• WeWork (2017–2019): CLV завышался на основе старых арендаторов, но churn новых пространств был 20–30%. После 5× роста valuation рухнул с $47 млрд до $8 млрд — метрика не учла отток при экспансии.🔻Чек-лист для корректировки метрик на позднем масштабе:• Gross margin учитывает все косвенные затраты (логистика, качество)?• CLV сегментирован по новым/старым клиентам?

В качестве воскресного замечания: медленные, плохо работающие, неспособные загружать видео мессенджеры заставляют меня понять, что чувствовал римлянин, у которого варвары разрушили водопровод.