IPDC | Психология группы и коучинг

ВТОРАЯ СТУПЕНЬ ОБУЧЕНИЯ С IPDCРабота с группами всегда требует более сложной оптики: способности видеть динамику, выдерживать напряжение, замечать собственную позицию в процессе и понимать, как именно ты влияешь на происходящее.Именно здесь обычно начинается следующий этап профессионального развития.Вторая ступень годовой программы «Психология группы и лидерство» — это не про «ещё больше знаний». Это про глубину и исследование: групповых процессов, собственного стиля ведущего, — а ещё работа с более сложными и часто неочевидными динамиками.Темы, которые вы будете изучать:• эмоциональная близость и её роль в групповой работе• развитие наблюдающего Эго и процесс изменений• личность ведущего и формирование собственного стиля• этапы развития группы• работа с травмой• феномен «козла отпущения»• тревога лидера и нарциссическая динамика• трудоголизм как форма зависимости• ошибки и неудачи в работе с группами• системные конфликты и «тени» организаций• и то, что сегодня становится новой нормой в работе с командамиПреподаватели программы — специалисты из разных стран, в том числе из США, что позволяет увидеть разные подходы к групповой работе и расширить профессиональную оптику.Если вы уже проходили первую ступень, сейчас открыт набор на следующий поток. До 15 мая действует максимальная скидка для выпускников.➡️Больше подробностей [по ссылке]

КОМАНДА В БИЗНЕСЕ ≠ СЕМЬЯ На уровне ощущений в образе «семьи» много тепла: он обещает поддержку, близость и ощущение «своего круга». Кажется, что если команда станет чем-то похожим, то работать будет и проще, и безопаснее. Но именно здесь возникает одна из самых распространённых путаниц в рабочих отношениях.Семья и рабочая группа устроены по принципиально разным правилам.В семье связь безусловна. Она не зависит от KPI, роли или результатов. Человек остаётся её членом просто потому, что он есть. В организации отношения строятся вокруг задач, зон ответственности и договорённостей — а сама связь в команде всегда в той или иной степени условна. Когда эти две системы начинают смешиваться, довольно быстро появляются искажения.1️⃣ размываются границыРуководителю становится сложнее давать прямую обратную связь или принимать кадровые решения: они начинают ощущаться как личное предательство, а не как рабочая необходимость.2️⃣ лояльность начинает подменять профессиональную позициюНапример, сотрудника могут дольше удерживать в команде, потому что он «свой».3️⃣ появляются скрытые ожиданияИ возникает логика «ты же должен/должна понимать», «мы же команда». В результате ответственность начинает распределяться неравно, а напряжение внутри постепенно накапливается.4️⃣ конфликты становятся труднее переносимымиВ бизнесе конфликт — естественная (и даже базовая) часть процесса. Однако в «семейной» парадигме он начинает ощущаться как угроза отношениям, поэтому многие проблемы либо замалчиваются, либо обсуждаются слишком поздно.Парадокс в том, что чем больше команда пытается быть «семьёй», тем сложнее ей сохранять рабочую ясность. Здоровая среда строится не на семейной метафоре словно из новогодней рекламы майонеза, а на другом балансе: ясных ожиданиях, возможности давать прямую обратную связь — и при этом уважительном, человеческом отношении друг к другу.#ipdc_пишет

ПРО ТОНКОСТЬ НАРЦИССИЧЕСКИХ ПРОЦЕССОВ Когда ведущий начинает конкурировать с участниками? Снаружи это может выглядеть вполне нейтрально. Ведущий больше говорит, активнее интерпретирует и объясняет происходящее, а разговор начинает чаще проходить через его призму восприятия ситуации. На уровне содержания это может выглядеть как помощь группе. Но на уровне динамики происходит другое: появляется негласное соревнование — кто здесь понимает лучше.Группа — это всегда пространство неопределённости. Участники могут спорить, сопротивляться, приносить непростые темы или реагировать на интерпретации неожиданным образом. Для ведущего это неизбежно затрагивает профессиональную уязвимость: ощущение компетентности, авторитета и права занимать свою позицию.В такие моменты может включаться довольно естественный психологический механизм — попытка восстановить устойчивость через укрепление экспертной роли.Парадокс в том, что группа довольно быстро на бессознательном уровне чувствует этот сдвиг. Одни участники начинают говорить меньше и отступают. Другие же — начинают спорить и бороться за пространство. В обоих случаях страдает сам процесс групповой работы.Потому что задача ведущего — не выигрывать в понимании, а удерживать пространство.⭐️ Собрали небольшой чек-лист вопросов для саморефлексии тем, кто ведёт группы:• Сколько пространства в разговоре занимаю я, а сколько — участники?• В какие моменты появляется желание быстрее объяснить происходящее?• Где я помогаю группе думать, а где начинаю конкурировать с размышлением?Нарциссическая динамика в группе неизбежна — и она касается не только участников, но и самого ведущего. Возможно, один из признаков профессиональной зрелости как раз и состоит в том, чтобы уметь вовремя замечать этот момент и возвращаться из позиции «того, кто знает» в позицию того, кто держит рамку процесса.#ipdc_пишет

Сегодня поздравляем с днём рождения Марию Шумихину — директора по стратегии IPDC 🍵Мария — человек, который умеет одновременно видеть большую картину и очень тонко чувствовать процессы, из которых она складывается. Спасибо тебе за тебя, твоё стратегическое мышление, спокойную точность и как ты поддерживаешь развитие института!Любим и обнимаем всей командой 🌳

Короткая супервизионная группа у легендарного коуча-аналитика группы «Металлика» и со-основателя IPDCIPDC — Институт Психодинамического коучинга.Лучший проект в области изучения групповой динамики по версии Американской Психологической Ассоциации.Фил Тоул — психоаналитик, один из создателей метода психодинамического коучинга, работавший с мировыми звездами и бизнесом top-Forbes, о его работе с группой «Металлика» в кризисе снят фильм «Some Kind of Monster». В работе Фил [создаёт] одновременно и поддерживающее, и глубоко аналитическое пространство. Это редкая возможность для практикующих психологов, коучей и консультантов получить супервизию человека с таким опытом работы со сложными, соблазняющими кейсами.Фокус группы:Разбор профессиональных вызовов, «слепых зон» и усиление вашей практики.Длительность:5 встреч с апреля по июнь (23 апреля, 7 мая, 21 мая, 4 июня, 11 июня), 20:00 — 21:30 по мскГруппа практически набрана, но есть возможность взять ещё двух участников. Работа идет с синхронным переводом на русский язык.Чтобы принять участие, напишите о себе и ваших профессиональных задачах:• на почту sales@ipdc.online• или нашему менеджеру, Анне, в [телеграм]#ipdc_анонсы

КОГДА «ЗДЕСЬ МОЖНО ВСЁ» РАЗРУШАЕТ СТРУКТУРУ Периодически в разговоре о группах звучит идея, что пространство должно быть максимально безопасным. Под безопасностью обычно понимают возможность говорить о любых чувствах, выражать себя без страха осуждения и быть принятым. На уровне ценностей это необходимая и гуманная идея, но на практике иногда возникает парадокс: стремление создать полную безопасность может разрушать саму структуру группы.Группа становится устойчивой не только благодаря свободе, но и благодаря границам.Когда в группе появляется негласная установка «здесь можно всё», это нередко приводит к росту тревоги. Участники на бессознательном уровне начинают проверять границы: кто сколько может занимать места, насколько можно нарушать договорённости, как далеко можно заходить в выражении чувств. И тогда вместо работы с содержанием группа начинает тратить энергию на борьбу за структуру.🌸 Этот механизм хорошо описан в социальной психологии: если рамки взаимодействия не определены или слишком размыты, люди начинают бессознательно воспроизводить более примитивные формы группового поведения — борьбу за власть, коалиции, сопротивление правилам.Один из самых известных примеров такой динамики — Стэнфордский тюремный эксперимент, проведённый Филипом Зимбардо в 1971 году.Суть была следующей: студентов случайным образом разделили на две группы: «заключённых» и «охранников». Они должны были прожить в имитированной тюрьме несколько дней и просто выполнять заданные роли. Эксперимент изначально планировался на две недели, но его пришлось остановить уже через шесть дней. Довольно быстро участники начали демонстрировать крайне жёсткие формы поведения: «охранники» становились авторитарными и жестокими, а «заключённые» — подавленными и беспомощными.Важно, что изначально эти люди не отличались какими-то особыми личностными чертами. Исследование показало, насколько сильно на поведение влияет сама структура ситуации. А если говорить точнее — её неустойчивость. Роли были заданы, но

Зачем приходить на День открытых дверей?Чтобы познакомиться с пространством института не через тексты, а лично ❤️На встрече вы:• познакомитесь с преподавателями,• узнаете о программах и форматах обучения,• сможете задать любые вопросы,• и почувствуйте атмосферу профессионального сообщества.Мы ценим каждую вашу реакцию и репост и будем невероятно рады увидеться в живую.➡️19 апреля, 16:00 — 18:00➡️Москва, Холидей Инн СокольникиВсе подробности и регистрация [по ссылке]

БЫСТРЕЕ, ВЫШЕ, А ПОТОМ ЕЩЁ БЫСТРЕЕПолучить услугу «в течение часа», заказать такси за 2 минуты, найти информацию за несколько секунд в поиске или у нейросетей — мир быстрого потребления и капитализма, как он есть.Когда люди собираются в группе: терапевтической, учебной или рабочей — сначала часто возникает ощущение, что всё развивается медленнее, чем хотелось бы. Разговор может долго возвращаться к похожим темам, участники снова и снова оказываются в знакомых позициях, и зачастую появляется вопрос: «Почему мы так долго ходим вокруг одного и того же?»Обратимся к контексту:Если посмотреть, как устроена повседневная жизнь — можно заметить, что она всё сильнее формирует привычку к мгновенному результату. И что логично: высокая скорость внешнего мира незаметно формирует внутреннюю установку: всё должно происходить динамично, без задержек, без «лишних» этапов.Однако качественные результаты, особенно связанные с межличностными взаимоотношениями, почти всегда требуют времени. Это касается и личной терапии, и работы в командах, и любой групповой динамики.Именно в повторяемости постепенно начинает проявляться, что обычно остаётся невидимым: привычные способы занимать место среди других, реагировать на напряжение, брать на себя ответственность или, наоборот, дистанцироваться.⭐️ В этот момент человек сталкивается не только с динамикой группы, но и со своим собственным нетерпением. Способность выдерживать «сложный процесс» становится ключевой точкой изменений. Так, глубинные вещи становятся заметными не в момент быстрого ответа, а тогда, когда у процесса есть время развернуться. В этом смысле групповая работа почти противоположна культуре мгновенных решений: она возвращает нам опыт более медленного, но более точного понимания. Согласны?#ipdc_пишет

ПОЧЕМУ МЫ ЗАСТРЕВАЕМ В ОДНИХ И ТЕХ ЖЕ РОЛЯХ Знакомый повторяющийся эффект: меняются люди, проекты, контексты — но собственная позиция остаётся прежней, а логика поведения воспроизводится снова и сноваКто-то раз за разом оказывается тем, кто «тащит на себе». Кто-то — тем, кого не слышат. Другой всё контролирует. А кто-то отстраняется в момент напряжения.Обычно это объясняют через привычные роли — спасатель, жертва, контролёр. Но если смотреть глубже, речь не столько о ролях, сколько об устойчивых способах адаптации, которые когда-то были для психики эффективными.С точки зрения психодинамического подхода, такие паттерны формируются довольно рано. Ребёнок оказывается в определённой системе отношений и бессознательно находит способ в ней существовать: сглаживать конфликты, брать на себя больше «взрослой» ответственности, держать дистанцию, предугадывать ожидания других и, в целом, быть удобным.Это не осознанный выбор, а способ сохранить связь, снизить тревогу, получить признание или избежать отвержения. Проблема в том, что эти стратегии со временем закрепляются и начинают не просто переноситься в новые контексты, но и закрепляться в разных сферах жизни: работе, личных отношениях и партнёрстве.▶️ Почему так происходит?У этих ролей есть своя «цена» и скрытая выгода.Они дают ощущение предсказуемости, контроля или принятия. Позволяют не сталкиваться с более сложными переживаниями: уязвимостью, страхом отвержения или неопределённостью.К сожалению, рационального понимания никогда недостаточно. Можно тысячу и один раз сказать «я больше так не буду» — но в реальной жизни психика снова поедет по рельсам привычной стратегии. Подобные механизмы хорошо описаны в психоанализе как повторяющиеся паттерны отношений и поведения, а в современных исследованиях — как автоматизированные способы регуляции, которые запускаются быстрее осознанного выбора.Изменения начинаются не с попытки «выйти из роли», а с момента, когда сама эта логика становится видимой. Когда появляется возможность замети

⏺ЗАПИСЬ ВЕБИНАРА⏺Бессознательная сделкаО чём мы молчим в группе, когда боимся агрессииВедущая — Виктория Гуда Икладиос, психоаналитик, ведущая групп и матриц сновидений, преподаватель IPDC→ Почему так трудно говорить о «негативных» чувствах?→ Как помочь группе выдерживать их, не разрушаясь?→ И что стоит за потребностью доказывать своё право на жизнь — через заслуги, страдания и признание извне? 🔵 Смотреть на YouTube и VK 🔵