Искусство лидерства | Юлия Князева

Решение, которое спасло мою команду, было принято не во время кризиса, а за несколько месяцев до него.26 человек в 9 странах. Внешние обстоятельства резко изменились. У части команды перебои со связью, проблемы с банками. Часть команды сменила места проживания. Два корпоративных продукта на подходе. Инвесторы ждут.Я обзвонила каждого лично. Не чтобы узнать статус задач , а чтобы спросить: как ты? можешь работать? что тебе сейчас нужно?Дальше был сложный выбор: сдвигать сроки или перестроить работу вокруг тех, кто в стабильной ситуации. Я выбрала перестроить. Не потому что сроки важнее людей, а потому что в кризисе команде нужно видеть, что что-то движется вперёд. Когда сыпется всё разом, главный вопрос в головах: "мы вообще выживем?"А спасло нас вот что: за несколько месяцев до кризиса я сократила расходы на инфраструктуру на 20%. Тогда это выглядело как обычная оптимизация. Когда срочно понадобились деньги на перестройку процессов, то оказалось, что именно этот запас позволил действовать быстро и не жертвовать ни людьми, ни качеством.Оба продукта вышли в срок. Один окупился за 3 месяца. Доступность системы - 99,99%. Но цифра, которой я горжусь больше всего - ноль увольнений. Никто не ушёл.Вывод простой: самые важные решения в кризисе - это те, что приняты до него.Полная история: по ссылке Я работаю с техническими руководителями, которые оказываются в похожих ситуациях, когда бизнес давит, а простых ответов нет. Если узнали себя, то напишите, поговорим.

"С тобой было по-другому" - сказала мне менти после 3 сессий.Я участвовала как ментор-волонтёр в программе WOMEN IN TECH ® Global. Две менти, продакт-менеджеры. * Менти сомневалась, хочет ли быть лидом. Мы разобрали приоритизацию, коммуникацию с CEO, структуру команды. Её повысили до product lead. Мы продолжили работать с устойчивостью в новой роли. Как руководить и не выгорать. Как жить с "я не знаю" на новом уровне, на что ориентироваться, когда много неопределенности.* У другой менти был запрос на смену работы. Переделали резюме, пересобрали подачу -> начались звонки на позиции коммерческих продуктов.Что я делала? Никаких универсальных советов. Честные разговоры про то, что реально болит и самый маленький следующий шаг.Холодная голова. Любящее сердце. Человечные решения.Самое неожиданное - это наблюдать, как человек от «может, это не моё» приходит к тому, что ведёт команду. И понимать, что ты просто создала пространство, где можно спокойно думать.P.S. Менторство напомнило мне, почему я начала проводить 1:1 коучинг для лидеров с 2020 года. Если ты в состоянии перехода: новая роль, рост команды, или просто ощущение "застрял" - напиши мне в личку.

65% из вас сказали: энергию убивает переключение без фокуса.Результаты опроса:🟣65% переключение между задачами🟠55% решаю за других🟢50% встречи и согласования🟢50% тушение пожаровА в LinkedIn мне написали:- Автономия работает, когда направление ясно.- Спасает только ритм проверки результатов.Вдумайтесь. Все четыре пункта - это симптомы.Болезнь одна: процесс заменил направление.Это очень похоже на бег без координат, а не усталось от работы.Я 15 лет наблюдаю этот паттерн у tech-лидеров. И он одинаковый: от стартапов до корпораций.Что помогает лично тебе не скатываться в операционный хаос? 👇P.S. Готовлю воркшоп "Выход из операционки": 2 часа, маленькая группа, конкретные инструменты. Если узнал себя в этих цифрах - напиши мне в личку, расскажу детали.

$438 млрд теряет мировая экономика ежегодно. Не из-за плохой стратегии. Из-за низкой вовлечённости команд.Это данные Гэлап/Gallup 2025.(В России с 1/03 нельзя использовать иностранные слова, так что такой не очень привычный формат) Я обычно пишу из личного опыта. Но иногда ловлю себя на мысли: а вдруг я не права? У каждой компании своя культура, у каждого лидера - своя история, поэтому когда думаю о чём-то важном, то иду проверять исследования.Так вот. Gallup говорит: 70% вовлечённости команды зависит от одного фактора. Не от продукта. Не от рынка. От менеджера.В 2022 я управляла международной командой, в 9 странах. Без офиса. Без определённости.Что у меня было : радикальная прозрачность и решение доверять людям раньше, до того как требовать результатов.Итог: 2 продукта запущены в срок. Ноль увольнений.Контроль создаёт ощущение безопасности. Но это иллюзия.Я говорю не про KPI и метрики, они нужны. Я про микроменеджмент. Про управление без доверия. Когда менеджер настолько занят контролем, что команда перестаёт приносить лучшие идеи, просто потому что не чувствует, что им доверяют.Доверие - это не про мягкость. Это один из масштабируемых инструментов, который я знаю.❓-> Что такого сделал твой руководитель, чтобы ты почувствовал(а) настоящее доверие?-> Что ты сам(а) делаешь, чтобы выстраивать доверие в команде?P.S. На данный момент я не планирую дублировать контент на других площадках, со мной можно быть на связи в личных сообщениях @Juliette_Kniazeva и LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/juliakush/

Порой я сама погружаюсь в операционку. Осознанно.Когда всё "в дровах" - это один из быстрых способов увидеть реальную картину и быстро выровнять ситуацию.Поясню за "дрова", это когда:🟢 Продукт не выпущен вовремя🟢 Клиенты жалуются на задержки с фичами🟢 CEO говорит: команда не мотивирована А команда отвечает: 🟢Мы пробовали - не получилось 🟢Проблема в продажах, не в нас 🟢Мы такие сроки не обещали 🟢Мы и так перерабатываемЗнакомо? Обе стороны правы. И обе - нет.За 20 лет я видела это десятки раз. Чаще всего причина не в людях. А в процессах, навыках и том, о чём не принято говорить вслух.Способы мышления. Психологические паттерны. Реакции на стресс. Это то, что никогда не попадает в ретро или post-mortem. Но именно это ломает команды изнутри.(С этим лидеры приходят на консультации. Не сразу, обычно со 2-3 встречи, когда появляется доверие.)Что я делаю, когда "все в дровах." На короткий период становлюсь hub-ом, многоруким Шивой. Погружаюсь в стыки между командами и нахожу узкие места и там, где рвётся.Мой кейс в блокчейн стартапе: 26 человек, 9 стран, геополитический кризис 2022.-> 2 продукта запущены в срок-> 100% ROI за 3 месяца в одном из продуктов-> Ноль увольнений-> €500K выручки сохраненоНо вот что важно: такой режим - это не навсегда.Цель погружения - не стать незаменимой. Моя стратегия выхода:Short-term: Выстроить процессы: метрики вместо споров и микроменеджментаMiddle-term: Обучить мидл-менеджеров видеть систему, а не только задачиLong-term: Вырастить команду не в количестве, а в качестве. Люди сами решают проблемыЗастревают не потому, что погружаются в операционку.А потому, что забывают из неё выйти.Знакомо? Перешли коллеге, который "тушит пожары" с прошлого года.А в комментариях напиши: сколько месяцев максильно ты был в в режиме "хаба"/Шивы или "тушения пожаров"?

Пятница. Неделя позади.Вроде всё сделал(а). А энергии - ноль. Знакомо?Я 20 лет наблюдаю этот паттерн у tech-лидеров: календарь забит, задачи закрыты, а ощущение батарейки на 2%.И причина обычно не в объёме работы.А в том, НА ЧТО уходит энергия.Давайте проверим ⬇️P.S. далее анонимный опрос. Если вашего варианта нет, то смело пишите в коментарии

Большинство CTO приготовились к 2026 году неправильно. Ждут волны ИИ, планируют внедрять или уже внедряют ИИ.А настоящий сдвиг -> структурный.🔗 McKinsey: ИИ дает эффект только при перестройке процессов, а не наложении инструментов.🔗 Korn Ferry: В то же время организации упрощают и сокращают управленческие уровни.Вот что я вижу.2026 год не про увеличение использования ИИ. Речь идет про сдвиги в лидерстве: 🔺ИИ без ответственности за P&L 🔺Плоские оргструктуры без перестройки решений🔺Расходы на ИИ без дисциплины в отношении капитала 🔺Автоматизация без управления 🔺Трансформация без recovery в лидерстве⬆️ Это не технические проблемы. Это проблемы операционной модели. В 2026 побеждает CTO, который перестраивает создание ценности, а не эксперт в технологиях. (Но мы всегда хотим и то, и другое 😁)Что думаете на такой прогноз? А если собираетесь нанимать, то кого возьмете: technology-tool-эксперт или операционного архитектора?

Главная ложь о выгорании? Просто отдохни — и всё пройдёт.⤵️Я тоже так думала.Брала отпуск. Спала по 10 часов. Отключала уведомления.А через неделю после возвращения, всё возвращалось на круги своя.Потому как выгорание - это не усталость. Научное описание и ссылка внизу поста плюс тест.Исследование cerevity 2025: 73% tech-фаундеров выгорают, продолжая показывать отличные результаты. Распространенное название - "shadow burnout", скрытое выгорание за фасадом успеха.Это одно из ключевых отличий, если сравнивать в среднем с сотрудником в корпорации.3 реальные причины, почему сильные лидеры выгорают:1. Потеря смысла68% признаются: работа больше не вдохновляет, но это фаундеры скрывают.Ты продолжаешь закрывать задачи. Достигать KPI. Получать бонусы, а внутри - пустота.Ты всё ещё помнишь, зачем начинал?2. Тело на паузе, а голова нет56% руководителей спят меньше 7 часов.Ты не отдыхаешь. Ты просто не работаешь.ИЛИВыходные, отпуск, даже хороший сон больше не восстанавливают энергию. Возвращаешься после отдыха таким же разбитым, как уходил. Скорее всего, нервная система адаптировалась к хроническому стрессу и забыла, как отключаться. Тут уже не сработает: Просто отдохни.3. Некому сказать правду (или изоляция наверху)45% говорят: работа разрушает личные отношения.68% скрывают проблемы от инвесторов, партнёров, даже семьи.Чем выше тем меньше людей, с кем можно быть по-настоящему честным.Самое опасное? Shadow burnout может длиться месяцы и годы.Пока однажды не рухнет всё. Среднее время восстановления от тяжёлого выгорания около 2х лет.Отпуск лечит усталость.Но не лечит пустоту внутри, отношения и смыслы.❓Какая из этих причин резонирует больше всего?P.S. по наукеMaslach Burnout Inventory (MBI). Три измерения выгорания: истощение (exhaustion), деперсонализация (depersonalization), и неэффективность (inefficacy, изначально называлось reduced personal accomplishment) PubMed CentralСам тест можно пройти тут - https://psytests.org/stress/maslach-run.html Результаты и интерпретации, пол

🔥 Воркшоп про цели на год завершился раз и два.Для меня большая радость видеть улыбки в конце, подъем энергии в группе и более твердые и глубокие черновики целей на новый год.Очень радостно внутри и этого достаточно, что я не иду в личку за обратной связью, что никак не помогает маркетингу и улучшению воркшопа в будущем.😅 Вообщем это моя зона роста. И спасибо Юре, который к почти всем участникам зашел и поинтересовался. Делюсь некоторыми отзывами:"Вся эта сессия была послана мне для того, чтобы не потерять фокус на важном."“Было “интересно, есть над чем подумать”"Every break out room was a bit scary, but then every time it was a really nice experience."И мой любимый: "How do I revisit my goals? When would I change them? What questions should I ask myself?” Ждите пост или чек-лист)А вам что сейчас актуальнее всего в теме целей и планирования? С чем сложнее всего? Что вас могло бы поддержать? Напишите в комментариях

Мы решили расширить встречу на англоговорящую аудиторию и поработать в теплой и дружеской среде над личными целями в новом году. Как показала прошлая встреча, то это было полезно и для тех, кто уже наметил себе цели на 2026 и для тех, кто еще не начинал планировать год.Если вам интересно в группе покрутить свои цели и понетворкаться на английском языке, то дайте мне знать до вечера пятницы. Точную дату встречи сейчас выбираем голосованием.Если готовы только на русском, то пишите тоже, если наберется 5+ человек, проведем еще разок)Детали в картинках и на linkedin📩 @Juliette_KniazevaМы решили расширить встречу на англоговорящую аудиторию и поработать в теплой и дружеской среде над личными целями в новом году. Как показала прошлая встреча, то это было полезно и для тех, кто уже наметил себе цели на 2026 и для тех, кто еще не начинал планировать год.Если вам интересно в группе покрутить свои цели и понетворкаться на английском языке, то дайте мне знать до вечера пятницы. Точную дату встречи сейчас выбираем голосованием.Если готовы только на русском, то пишите тоже, если наберется 5+ человек, проведем еще разок)Детали в картинках и на linkedin📩 @Juliette_Kniazeva