Lapidus

Настройки мышленияМного копий сломано о тему того, каким должен быть стратег, продакт, системный инженер (это всё - один человек).Я недавно нашёл настройки мышления, которые помогают работать эффективно.1. Толерантность к хаосуНичего не понятно, нет стройной системы, у всех противоположные интересы. Но человек не боится войти в эту "горящую комнату".2. Мышление системамиОбъекты-субъекты, связи и механизмы. Умение выявлять петли обратной связи, находить точки рычага, где минимальное действие даёт максимальный эффект, и предвидеть, как изменение в одном узле системы отзовётся в другом3. Эго на паузеУмение признать, что что-то не знаешь, не умеешь, что есть эксперты в теме покруче тебя самого4. Память на паттерныОпыт помогает сформировать набор шалонных подходов, видеть эти паттерны в системе, применять простые надёжные решения. При этом важно регулярно проверять свои шаблоны на актуальность и адекватность контексту5. Связь с материальным миромМы работаем с миром идей, образов, абстракций. Но наши пользователи - это реальные люди в реальном мире, их окружают реальные вещи, у них реальные чувства и об этом надо помнить

Будущее в прошломВ английском языке есть такое виртуальное грамматическое время: Prophetic Perfect Tense. Пророческое Совершенное время.Употребляется при описании будущих событий (прогнозы, предсказания, пророчества).При этом степень уверенности говорящего в том, что событие произойдёт столь велика, что он говорит о событии, как об уже свершившемся факте.Так будто описывает его из далёкого будущего, когда событие уже наступило.Сделал схему для пониманияПример: Next Monday has been exhaustingПеревод: Следующий понедельник уже вымотал меняВ русском языке нет такой грамматической формы, поэтому приходится использовать глагол в прошедшем времени и маркер "уже", но это конечно не полный эквивалент.В Amazon есть подход Working Backwards, основанный на этой грамматической форме. В рамках подхода пишут PR/FAQ (Press Release / Frequently Asked Questions).Команда начинает не с технических требований или бизнес-плана, а с написания пресс-релиза для ещё не существующего продукта, как если бы он уже был запущен и успешно продавался.Помогает заранее понять, в чём же успех продукта, какую ценность он несёт, и тд и тп

Модель PIGВ прошлом посте я обещал рассказать про Авангард — модель Власть vs. Интерес (Power-Interest Grid — PIG).RACI и DACI помогают разобраться, кто что делает. Матрица PIG помогает понять, как с кем общаться.Матрица делит всех людей на 4 категории и диктует предпочтительную (но не единственную) модель поведения - см.картинку.Все три модели (RACI, DACI, PIG) дополняют друг друга. Использовать стоит все вместеВажный инсайт: матрицы показывают ещё и проблемы.Если квадрант "Работать сообща" пустой — значит у вас нет драйвера, проект заглохнет.Если квадрант "Мониторить" или "Информировать" переполнен — у вас куча избыточных коммуникаций

RACI & DACIХаос в продукте (и в команде) начинается с фразы "я думал, это делает кто-то другой"Напомню, что есть такая штука: матрица ответственности.Это инструмент, с помощью которого распределяют ответственность, полномочия, роли.Классика: RACIПодходит для распределения задачРаспределяем всех по зонам:— R (Responsible) — делает своими руками— A (Accountable) — отвечает головой (строго один на задачу)— C (Consulted) — эксперт, который консультирует, помогает— I (Informed) — держит руку на пульсе, его оповещают обо всёмМодерн: eRACIРасширение классической модели новыми ролями для сложных проектов— V (Verifier) — верифицирует качество и результат— Q (Quality) — проверяет качество— S (Support) — поддерживает ресурсами— Sig (Signatory) — финально аппрувит результат и даёт добро на выпускНеоклассика: DACIПодходит для распределения ответственности при принятии решений— Driver — двигатель процесса, тот, кому "больше всех надо" — Approver — лицо, принимающее финальное решение— Contributors — эксперты и консультанты, предоставляют релевантные данные— Informed — участники, которых держат в контекстеАвангард: Власть vs. ИнтересОб этом в следующий раз

Формулировка проблемыЧасто вместо проблемы мы описываем факт: низкий уровень продаж, долгий онбординг, и тд, и тп.Решить факт невозможно.Решить можно только проблему.Вот стартовый шаблон формулировки проблемы.В [процесс/зона] наблюдается [X — текущее значение метрики за период], а должно быть [Y — стандарт/план], поэтому [владелец проблемы] теряет [Z — измеримый ресурс], что создаёт риск [конкретное последствие при сохранении динамики], {связь между разрывом и потерью ресурса}Он описывает два состояния системы: as is и to be, владельца проблемы и риски и потери, убирает субъективность за счёт точных данных, а не оценочных прилагательных.Примеры:— В процессе обработки возвратов доля ручных согласований составила 42% за октябрь, а целевое значение 15%. из-за этого отдел логистики теряет 120 человеко-часов, что создаёт риск срыва SLA по доставке при росте сезонного потока (т.к. логисты занимаются не приоритетными задачами)— В B2B воронке доля сделок с просроченными этапами составила 28% за 2026-Q1, а должно быть 10%, поэтому отдел продаж теряет 14% конверсии, что создаёт риск дефицита cash flow в следующем отчётном периоде— При онбординге срок выхода на плановую производительность составляет 115 дней, а должно быть 70 дней; поэтому руководитель отдела RnD теряет 680 часов, что создаёт риск перегрузки наставников и снижения качества обработки клиентских обращенийОбратите внимание, что в шаблоне описания проблемы нет никакого описания (или даже намёка) решения.Потому что решение всегда выбирается из альтернатив.UPD: рекомендую посмотреть шаблон Тойоты

Знание — силаВ январе вышел отчёт об исследовании: взяли стартапы из инкубаторов и рандомно разделили на две группы. Для группы А провели интенсив "мини-MBA". Для группы В не проводили ничего.Наблюдали три года.Через три года:- В группе А (обученные) в живых остался 41%- В группе В (необученные) в живых осталось 56%.Казалось бы. Горе от ума? Не всё так просто. Смотрим в детали.В группе А (обученные) среди оставшихся в живых:- на 10 процентных пунктов выше вероятность поднять инвестиции (оценка от инвесторов)- объём привлечённых денег в три раза больше, чем в группе В- выручка больше на 80%- выше скорость найма, выше скорость работы, ...Крч ребят научили двум ключевым вещам:1. Отличать плохое от хорошего (и убивать то, что бесперспективно)2. Хорошее сделать ещё лучшеЯ тут подумал.Учебная программа есть, знания тоже, умение преподавать — вообще в топе ))А может мне сделать для вас курс нано-MBA? Часов на 8-10. За 8-10к для первых слушателей.Что думаете?

Выращивание талантовЗимняя Олимпиада 2026 в Милане завершилась тотальной победой Норвегии — первое место в общем зачёте, 41 медаль: 18 золотых, 12 серебряных, 11 бронзовыхКак так? Фарма, генетика, деньги? Нет.Секрет в долгосрочной стратегии развития талантов, которая кардинально отличается от классической (в т.ч. советской) воронкиВ чем разница подходов?Традиционная модель (часто встречающаяся и в бизнесе)— Ранняя специализация (иногда с 4 лет)— Жёсткая и жестокая селекция— Фокус на постоянных адских нагрузкахВ этой системе из 10'000 детей на входе мы получаем 10 на конце воронки: 9 калек и, иногда, 1 чемпионаНорвежская (шире: скандинавская) модель— С 2013 года в Норвегии запрещены официальные рейтинги для детей до тринадцати лет— Пик формы планируется на 25+ лет, а не на 16— Фокус на удовольствии от процесса и всестороннем спортивном развитии (цитата из национального руководства: "радость важнее результата")Норвежцы поняли главное: спорт не должен становиться единственным смыслом жизни, он должен в нее встраиваться.Норвежцам нужны не медали, им нужны здоровые люди, которые (с высокой вероятностью) приносят медали годами.Подумайте об этом, когда будете заниматься ростом талантов в команде или развитием продукта.

Глиммер продактаЕсть триггеры — явления, которые вызывают негативные эмоции.Кого-то триггерит от заимствованых слов, например: кринж, вайб.Кого-то от использования слова "крайний" в значении последнийА есть глиммеры. По сути те же триггеры, только позитивные.Существует набор универсальных глиммеров, подходящих абсолютному большинству людей: — Ощущение мягкого тепла от солнца — Запах свежеиспечённого хлеба и запах свежескошенной травы— Общение с животнымиВ работе продакта глиммеры для меня — это порядок и прозрачность.Обожаю, но мне это сложно поддерживать, хотя и стараюсь изо всех силА сегодня я осознал свой главный профессиональный глиммер — момент, когда команда находит решение сложной проблемы без моего участия.Не когда я "пришёл, всё разрулил и всех спас". А когда я вижу, что механизм работает самостоятельно — создана нужная атмосфера, чтобы всё работалоМенеджеры привыкли измерять свою ценность личным вкладом. Своим пожаротушением. Своим контролем. Нам часто кажется, что если мы не напряжены, значит, мы не работаем.Но в этом есть глубокая системная ошибка. Если успех зависит от твоего постоянного присутствия — это не система, это костыль.Это зависимость.Это плохоВысшая форма порядка и прозрачности: когда всё видно и работает даже без тебя

Польза обученияКомпании (да и образовательные организации) в оценке пользы от обучения часто ограничиваются тестами и/или сертификатами — это даёт быстрый фидбек, но не показывает, изменилось ли поведение сотрудника на работе, и получил ли бизнес что-то от обучения.Чтобы увидеть реальный эффект, используйте модель Киркпатрика.Модель Дональда Киркпатрика предлагает 4 уровня оценки:1. Реакция (понравилось?)2. Знания (понял?)3. Поведение (применяешь?)4. Результаты (влияешь?)Джек Филлипс в 1990-х добавил методологию расчёта ROI (уровень 5), но её применение требует изоляции эффекта обучения от других факторов — а это уже нетривиальная задача.У модели есть недостатки.Например, уровни 3, 4 и 5 измерять весьма дорого: нужны наблюдения, 360-ревью, 2–12 месяцев ожидания. Для 80% компаний это непрактично.Пару советов из опыта.1. На уровне 2 (знания) добавить ситуационные кейсы в дополнение к классическим вопросам2. На уровне 3 (поведение) измерять 2-3 ключевых поведенческих индикаторов через 30/60/90 дней после обучения3. На уровне 4 (результаты) привязаться к одной бизнес-метрике максимально близкой к поведению сотрудника (например, снижение ошибок в отчётах на 15% за квартал)Модель не идеальна — бабке уже за 70 лет. Но она по-прежнему неплохо структурирует ответ на вопрос: «Какая польза от обучения?»

Экспертность менеджераУ плохих менеджеров есть общая проблема. Им тяжело признать две вещи:1. Чужую экспертность2. Свою некомпетентность в каких-то областяхТакой менеджер хочет быть «самым умным парнем в комнате». Вероятно причина в том, что он никогда ничего не достигал и это своеобразная компенсация-сублимация. Но мы тут не психотерапевты, чтобы копаться в психологических причинах.Любые обсуждения проблем с таким менеджером превращаются в дебаты по дисциплине Сравнительная Членометрия.Менеджер пытается отстоять свою позицию. Ему тяжело даётся ситуация, когда кто-то знает больше, чем онНо ведь сила менеджера вовсе не в экспертности во всех областях.Эффективность менеджера измеряется не тем, сколько он знает, а тем, насколько хорошо он использует знания других.Лучшие менеджеры создают условия, в которых экспертиза команды раскрывается полностью — даже если она превосходит их собственнуюНастоящая сила менеджера проявляется не в победе в споре, а в умении сказать: «Я не эксперт в этом — давай послушаем username, он эксперт»Такой подход не ослабляет авторитет менеджера.Он усиливает доверие. Команда видит, что менеджер ценит результат больше, чем собственное эгоИ раз уж упомянул.В сравнительной членометрии побеждает тот, кто в ней не участвует

Термины и определенияВижу у разных авторов путаницу в терминах: метод, методика, методология, фреймфорк и технология.Давайте расставим точки над ё.И будем давать ссылку на этот пост ;)Метод — это конкретный способ решить задачу.Отдельный приём, инструмент, рецепт. Что-то одно, чёткое и применимое здесь и сейчас.Методика — это набор методов, выстроенных в определённой последовательности, чтобы решить целую проблему (а не одну задачу).Здесь речь о комплексе задач: каждую можно решить разными способами (методами), а методика задаёт порядок решения этих задач — не как, а что и когда.Методология — это система взглядов на то, как вообще подходить к решению задач или проблем.Это философия, принципы, логика. Не инструкция, а мировоззрение.Фреймворк: структурированная система для организации мышления, построенная на принципах выбранной методологии.Технология — это всё, что нужно, чтобы воплотить методику в жизнь: инструменты, процессы, оборудование, знания, люди… даже организация пространства.Где чаще всего путаница?Между методикой и технологией.Вот простой тест. Задайте себе вопрос:«Могу ли я взять это описание и применить в любой другой компании — без дополнительных ресурсов, людей или условий?»Если да — перед нами методика.Если нет — мы смотрим на технологию.Пример из жизни: готовим яичницуТехнология: вся кухня, вы сами, кухонная техника, продукты, навыки, рецептМетодология: Готовим полезные блюда только из свежих фермерских продуктов (никакого заводского сыра, молока и лука из Пятёрочки)Фреймворк: Полезность определяем по КБЖУ, делаем акцент на белках (не что готовить, а как принимать решение/выбор)Методика: Обжарить овощи и бекон, влить яйца, довести до готовностиМетод (как именно использовать яйца): Отделить желтки от белков, белки слегка взбить, желтки посолить и влить на сковороду — не смешивая.Не путайтесь сами и другим не давайте.

Начать год30% работающих россиян признались, что в первые будние дни января имитируют активную работу (до недели), по сути занимаются своими делами.90% работодателей спокойно к этому относятся.Ну, не мне их всех судить.Поделюсь своим методом мягкого начала года. Метод исправно работает из года в год.Ничего тайного — всё просто и примитивно.Заранее в конце рабочего года продумываю набор понятных механических задач, которые могу сделать в начале рабочего года. Примеры таких задач:- завести новый проект в систему трекинга или завести задачи в проект- собрать артефакты по закрытому продукту, описать кейс в портфолио- поставить регулярные встречи на нужные даты-дни недели- перечитать описания решаемых проблем, решений, и т.п.- написать сообщения во все нужные чатики: с приветствиями, вдохновениями командам на свершения, приглашениями на встречи.В общем, никакой сложной мозговой деятельности, никакого анализа и принятия решений.Просто делать простые задачи.Мне хватает максимум пары дней (возможно вам потребуется другое время).На второй день мне становится скучно, я бешусь, что приходится делать какую-то унылую рутину, и мозг, встрепенувшись, с удовольствием переключается на задачи, в которых надо думать, анализировать.Мозгу трудно сделать первый шаг, но потом он входит во вкус.

Посты годаПодборка-навигатор по постам канала, которые я считаю важными в ушедшем году (навигатор по постам 2024, 2023)КОНЦЕПЦИИ И ИДЕИПост «Системы и цели» о важности следования системе, а не цели.Это подтверждает мысль из поста «Фреймворк (не)стратегии», о том, что Фреймворк Карта Гипотез (фреймворком его назвал автор, а потом соскочил на слово технология) не подходит для стратегии. Цель и путь к цели — никогда не были и не будут стратегией.А вот система (система принципов) — были, есть и будут стратегией. Рекомендую почитать комментарии.«Мой Обсидиан» — полезный пост о том, как устроена моя база знаний, получивший кучу обсуждений в личке.Почитайте «Сказу о балансе» — про следование данным и ощущениям. А потом почитайте и про то, как это бывает в жизни, когда приходит опыт: «Эволюций решений»Два основополагающих поста про Модели:«Модели в мире» и «Управление моделями»УПРАВЛЕНИЕ ПРОДУКТАМИУдалось максимально просто объяснить что такое «Работа продакта» в одном посте. Описал два примитивных авторских фреймворка для работы продакта «Збс и Шпо»Ещё метафорично описал важность распределения сил при работе над продуктом в «Марафоне успеха».В посте «G2M механики» собрал короткий справочник о том, как выходить на рынок. Поделился парой «Шпаргалок для продактов»Рассказал про «продуктовый дзен»: как не свихнутьсяНаписал пару важных постов о внутренних продуктахВ целом о «Создании b2e-продуктах» И о «Метриках b2e-продуктов»ОБРАЗОВАНИЕЛюбимой темы касался всего пару раз. В посте «Оффлайн образование» поделился тем, что подгорает от того, что универы не умеют работать с онлайном.А в ежегодном посте на день знаний «Проблемы образования» рассказал о том, почему у нас всё так плохо в образовании.Порассуждал о новой «Парадигме разработки» — вайбкодинг и требования, как основа.И показал пример нано-приложения для приоритизации методом Эло (навайбкодил) — про метод советую почитать даже без привязки к вайбкодингу.РАЗНОЕПорадовал вас постом про «Идеал красоты» — попки и вот это вот в

С новым годомМои дорогие читатели!Мы прожили очередные 365 дней в мире, где шум нередко выдают за голос разума, а молчание — за трусость.Но вы не молчали без причины и не шумели напрасно.Вы задавали вопросы, сомневались, искали, в том числе в комментариях и в личке. Спасибо вам за это.Весь прошедший год мы боролись с абсурдом в разных его проявлениях.Но иногда самая абсурдная дорога — единственно верная.Есть такие птицы: полярные крачки (Sterna paradisaea).Они мигрируют от полюса до полюса. За сезон они пролетают до 90 тысяч километров, а за жизнь (порядка 30 лет) пролетают расстояние до Луны и обратно несколько десятков раз!Их путь миграции не прямая линия между полюсами (как самая короткий путь), а извилистый, петляющий, с возвратами назад — сложный ломаный странный маршрут.Всё потому, что они двигаются в воздушных потоках, экономя силы.Так они летят неделями без посадки.Со стороны может показаться, что они летят не оптимальным маршрутом. Абсурдным путём.Но именно это помогает им экономить силы в долгом пути, и достичь цели: видеть солнечный свет гораздо больше, чем любые другие существа на Земле.Желаю вам в новом году найти свой абсурдный путь, который будет вести вас к цели.Желаю вам оставаться людьми в любой ситуации.Молчать не из страха, а из достоинства.Говорить из опыта и доброты.☃️ 🎉

Парадигма разработкиЯ техно-оптимист: верю, что технологии несут благо. Пост написан именно с этой позиции. Пессимисты проходят дальше.Разработчики и системные аналитики напридумывали кучу подходов к разработке/проектированию ПО.Вот некоторые, что я чаще всего вижу в проектах:- Test Driven Development- Event Driven Programming- Feature Driven Development- Use Case Driven Development- Data Driven Programming- Domain Driven Development- API Driven DevelopmentЕсть новаторские подходы.Например, Model Driven Development.Но, "программисты больше не нужны" (впрочем, как известно, никто не нужен).Ведь приходит "новый" подход.Specification Driven Development (SDD)Вот основные идеи SDD:1. Spec-first: сначала пишется (ну или генерируется) спецификация. Код генерируется только по этой спецификации2. Spec-anchored: спецификация сохраняется надолго. Если в дальнейшем понадобятся изменения — меняется спецификация, а не код. Изменения в коде следуют за изменениями в спецификации3. Spec-as-source: спецификация — главный артефакт, и только над ней работает человек. К коду человек не прикасаетсяКак конкретно написан код — не важно, пока он соответствует спецификациям (тесты - часть спецификаций). И по ходу проекта меняется именно спецификация, она становится ключевым артефактом.Это весьма сильная смена парадигмы. Разработчики теперь скорее архитекторы, нежели кодировщики, что совершенно верный подход.Думаете я фантазирую?Вовсе нет. Вот проекты которые реализуют подход SDD: - GitHub SpecKit- Проект KiroВ предыдущем посте я написал про систему Эло и дал ссылку на реализацию. Я не написал ни строчки кода. Только спецификация, скормленная ИИ. Делаю так не в первый раз — мне нравится.Масштаб проекта не имеет значения. Весь фокус в умении сложить систему в голове человека.