Заметки топ-менеджера

Принципы принятия решенийРуководитель играет три роли: экспертную, управленческую и лидерскую. В рамках всех трех ролей ключевым отличие руководителя от специалиста является ответственность за принимаемые решения и их результат. Именно в принятие ключевых стратегических, а также оперативно-тактических решений и состоит львиная доля ценности топ-менеджера.Каким образом принимать правильные решения? Универсальной инструкции нет - все зависит от целей, условий (контекста) и ресурсов. У меня есть принципы, которые помогают выработать правильный подход:#1 Осведомлен - значит вооружен!Правильное решение сложно принять при недостатке информации. Организовать правильную работу с информацией - одна из первых задач, которой стоит заняться - ведь, как правило, времени на сбор этой информации всегда недостаточно, а значит собирать ее надо заранее. Важно интересоваться всем, что оказывает влияние на ваш бизнес и рынок: новости регулятора, информация о конкурентах, тренды среди заказчиков, обратная связь и состояние дел партнерской сети и контр-агентов, продукты-заменители, экспертное сообщество, ресурсы, новости о настроениях и мнения внутри компании. Во время любого разговора или анализа новостей - надо завести привычку живо интересоваться что происходит вокруг вас.#2 Сценарии альтернативных решенийАнализируйте и прорабатывайте сценарии действий в различных ситуациях. Рефлексируйте вместе с командой: разбирайте нешаблонные решения противоречащие друг другу - тренируйте свою команду «думать и рассуждать», чтобы когда придет время принимать решение у вас был выбор с более детальным пониманием плюсов и минусов разных подходов. Порой проработка таких сценариев хорошо проходит в неформальной обстановке: я люблю инициировать такие рассуждения во время совместных командировок, утреннего кофе или командного ужина. В расслабленной атмосфере - люди лучше проявляют нестандартное мышление и творческий потенциал.#3 Фокус на важномЕсть известная метафора: если вам необходимо заполнить банку

Причина? Долгие этапы согласования и доработок этой системы, которая практически готова - но теперь падает к вам на стол на подпись. Вы обнаруживаете, что система далека от идеала. Что делать? У вас по сути два варианта: 1. Углубиться в изучение всех деталей и потратить значительное время на внедрение правильной системы, что, скорее всего, означает еще ни один круг согласований и месяцы ожиданий - ведь по другому в этой компании невозможно. 2. Быстрая оценка самых значимых «рычагов» предлагаемой системы, корректировка пары самых важных деталей и внедрение без задержек через несколько недель. То есть - принятие решения в условиях неполной определенности плюс фокус на важном - как можно более быстром внедрение системы, пусть далекой от идеала, но рабочей, чтобы мотивировать отдел продаж как можно быстрее. Используя принципы этой заметки - выбор второго пути логичен и очевиден.#лидерство #принятиерешений #принципы #менеджмент

«Марио идет грабить банк» или эффект самовыполняющегося пророчестваБыл такой советский мультфильм «Ограбление по итальянски» - где главный герой Марио сообщает окружающим, включая полицейского, что скоро пойдет грабить банк и после этого раздаст все долги. Общество верит Марио и с легкостью дает ему деньги в долг, а затем под аплодисменты провожают к банку, где работники вручают ему деньги из сейфа без всякого сопротивления.Думаю, многим известен эффект «самовыполняющегося пророчества» - когда человек программирует себя или кого-то на определенный сценарий, затем начинает верить в этот сценарий как реальный, а после смиряется с итогом этого сценария и меняет свое поведение, в итоге пророчество выполняется.Этот эффект часто называют эффектом Пигмалиона или эффектом Розенталя, психолога который показал, что высокие ожидания преподавателей повышают успеваемость и результаты учеников. Работает этот механизм и в командной работе в бизнесе, а значит руководитель должен знать и уметь применять его.#1 Видение и стратегияВы как лидер делитесь с командой видением будущего и стратегией по его достижению, при этом, важно, чтобы это были не просто слова, а полная уверенность в том, что именно так все и будет. Отрицательное слово-маркер здесь это «если», а правильное слово-программист «когда». В этом подходе, подобно методу BHAG, есть риск выбрать невыполнимую цель, однако, даже нереалистичная цель может стать пророческой, если у вас есть четкое видение и внятная стратегия по ее достижению.При общение с основателям стартапов я наблюдаю обратную картину - нерешительность в декларирование целей, некое стеснение в духе «а вдруг у нас не получится?» и все это, конечно, не вдохновляет команду в то время, когда именно сверх-мотивация является ключевым фактором роста.#2 Перевыполнение целей - как мантраВторым важным пунктом являются повышенные ожидания от результатов всей команды и каждого специалиста индивидуально. Как правило, достижение высоких результатов возможно за счет объема дей

Типичные ошибки масштабирования Когда бизнес начинает расти и встает вопрос как правильно осуществить многократный рывок есть несколько типичных ситуаций, в которых есть риск ошибиться:#1 Бюрократические гириПри росте численности персонала, расходов на зарплатный фонд, офисы, найм, маркетинг, производство - возникает логичное решение упорядочить этот хаос с помощью процессов, регламентов и правил. Логика правильная, но есть нюанс в реализации. Но, во-первых, зададимся вопросом - зачем внедрять порядок и регламенты? Ответ простой - с целью контролировать расходы и повышать продуктивность. Сразу же зададим второй вопрос - а зачем нам фокусироваться на расходах и продуктивности именно сейчас, в фазе кратного роста? Является ли это частью нашей бизнес-модели и конкурентным преимуществом на данном этапе развития бизнеса?Подвожу основную мысль к тому, что описание процессов, правил, регламентов и KPI - это верный шаг при масштабировании бизнеса, однако, реализация не должна быть бинарной: либо нет процессов - либо мы связываем всех по рукам и ногам, замедляя компанию в ситуации, когда она должна кратно расти. Внедрять эти изменения правильно - итерациями, чтобы не повесить на ноги людей бюрократические гири, а наоборот - начать с легких «утяжелителей» и постепенно наращивать вес. #2 Все везде и сразуЧасто в растущие компании приходят топ-менеджеры из крупного бизнеса с большим опытом и размахом. Приходят чтобы стать навигаторами роста, но исходят из парадигмы «сейчас я просто повторю все то, что мы делали в предыдущей компании» и начинают без разбора реплицировать бизнес-модель, нанимать огромную команду, взвинчивать бюджеты и делегировать множество задач дорогим подрядчикам. Даже если в целевой модели, какой должна стать компания через пару лет - все эти решения будут реализованы - опасно «шокировать систему» сверхнагрузкой. Каждое изменение, каждый новый человек вносит дисбаланс в систему, в нашем случае, в компанию со сложившимся коллективом и традициями. Поэтому важно

#масштабирование #BHAG #лидерство #ростбизнеса

Принципы масштабирования бизнесаСуществует две радикальные задачи в работе лидера: масштабный рост бизнеса или реанимация и спасение от краха. Так как у «победы много отцов» первая роль обрастает целой «экосистемой» коучей, тренеров и советчиков. Чтобы не запутаться - важно понимать фундаментальные механизмы и принципы роста бизнеса. Фундамент будущего роста бизнеса строится на следующих вопросах и ответах, в порядке «хронологии» и важности: 1. BHAG и видение - что мы хотим достичь и почему? 2. Дорожная карта - как быстро мы хотим достичь цели? 3. Бизнес-модель - каким образом мы будем достигать цели? 4. Ресурсы - кто (люди) и что (инструменты, включая финансы) нам поможет достичь цели с помощью выбранной бизнес-модели в требуемый срок? 5. Риски - что и кто нам может помешать достичь цели?Вопросы выше - являются стратегическими при масштабирование бизнеса, иначе говоря, ответы на них должны использоваться как «заповеди» не только топ-менеджментом, но и вообще всем коллективом. Когда возникает любая спорная ситуация - выбор должен делаться в соответствии с этими пятью стратегическими догмами. Теперь о принципах, которые помогают принимать правильные решения при масштабировании:#1 BHAGЯ уже рассказывал о BHAG (Big Hairy Audacious Goal) - механизме «сверх-цели», но повторение - мать учения! В контексте масштабирования BHAG важен как «волшебная пилюля» мотивации и видения одновременно. Особенно сильно это работает с командой управленцев, ведь именно от них зависит успех всей миссии масштабирования. Хочу подчеркнуть важную деталь - BHAG обязательно должен быть задекларирован на всю компанию явным, в том числе формальным образом. Лучше, когда это делается на ежегодном очном сборе (kick-off) сотрудников или, как минимум, на общем видео-звонке. Затем, BHAG должен постоянно присутствовать во внутренних коммуникациях. Если этого не делать, то BHAG рискует остаться лишь скрытым смыслом среди акционеров и топ-менеджмента, а далее по цепочке распространяться не будет.#2 Принцип

#4 Принцип «Бутылочные горлышки»Данный принцип важен в связке с «Сегодня-Завтра-Послезавтра» - когда вы планируете изменения во времени (квартал, год, и тд) важно учесть, а где на нашей трассе будут узкие места, где можно встрять в пробку? Категории таких «бутылочных горлышек»: • Акционеры» и топ-менеджеры (амбиции, ценности, мотивация); • Профессиональный уровень сегодняшней команды управленцев; • HR: найм, обучение, мотивация, управление талантами; • Ресурсы и инструменты (CRM, системы поддержки, учета и управления, офисы и тд.); • Рынок: клиенты, партнеры, конкуренты, регуляторы, альянсы и тд • Финансы: собственные, заемные, инвестиционныеПриведу пример про отдел продаж: когда у меня была команда из 9 продавцов при росте до 30-40 человек в первые два года я сам и «ветераны» отдела тренировали новичков. Но когда темпы роста увеличились - было решено ввести позицию тренера. Поиск такого специалиста занял 3-4 месяца, затем 2-3 месяца ушло на обучение, плюс еще пара месяцев прежде чем тренер начал внедрять свои программы обучения. Получается, с момента принятия решения до получения результата прошло три квартала! Если бы у меня была машина времени, я бы начал поиск на год раньше! Пример из другой области - откровения Майкла Делла о решение отдать управление наемному СЕО в Dell после того как осознал, что он сам никогда не управлял миллиардным бизнесом и является «бутылочным горлышком» для дальнейшего роста. Фундамент и принципы - это «база» с которой надо начинать, далее важен контекст, который у всех бизнесов - разный. В следующих заметках раскрою несколько аспектов управления масштабированием.

Принцип «Круги на воде»Что произойдет если вы бросите камень в с середину водоема? Если водоем маленький, размером с лужу, а камень внушительный - то от «эпицентра» пойдут круги в виде маленьких волн, который разольют воду за пределы изначальных границ акватории. Если же камень будет небольшой, а водоем будет размером с озеро, то круги на воде «затухнут» задолго до берегов.В данной метафоре - водоем это ваша организация: стартап это маленький прудик, а озеро - это большая корпорация. В свою очередь, бросок камня - это ваша коммуникация, которая затем, подобно кругам на воде, расходится через топ-менеджеров до руководителей среднего звена и затем до линейных специалистов.В маленькой компании лидер может быстро собрать всю команду в одном пространстве и сообщить всем сразу важную новость. Да что там собрать! В стартапах часто вся команда работает вместе каждый день и общаются практически постоянно. Каждый бросок камня мгновенно доводит круги на воде до берегов!Если ваша компания растет, а тем более растет стремительно - то бросать камни станет неэффективно - надо менять форму и каналы распространения информации: где то надо сбросить целый валун, а где то использовать цунами.В классической иерархичной организации руководитель сообщает важную информацию своей команде «топов», те ретранслируют ее до менеджеров среднего звена и затем «затухающая волна» доходит до рядовых сотрудников. Как избежать эффекта затухания?#1 Регулярная коммуникация на всю командуВнедряем систему регулярных новостей (рассылки, закрытые каналы в мессенжерах), общие звонки на всю компанию, периодические сборы всего коллектива. Задача организовать нечто вроде СМИ для сотрудников, чтобы топ-менеджер имел возможность регулярно доносить свои идеи напрямую в различных форматах.#2 «Общение-через-голову» (Skip-Level)Как правило, прыганье «через голову» руководителя носит негативный оттенок, но в данном случае речь про регулярные встречи топ-менеджера с линейными специалистами на один или два уровня ниже в

Как объединить кайдзен, делегирование, вовлечение и кадровый резервКомпании в фазе роста, которые решают задачи как эффективно масштабировать свой бизнес сталкиваются с рядом препятствий на своем пути: 1. Поиск талантов и, особенно, новых руководителей; 2. Мотивация сотрудников для решения амбициозных задач; 3. Умение руководителей делегировать задачи коллективу; 4. Повышение производительности и эффективности для повышения конкурентного преимущества.Сегодня поделюсь как объединить решение всех четырех задач посредством метода «кайдзен», делегирования, вовлечения и создания кадрового резерва.Для примера, возьмем отдел продаж, в котором есть разные подразделения по принципу сегмента, функции или географии бизнеса. Предположим, что есть несколько уровней руководства плюс приличный штат линейных специалистов. Для всего подразделения характерны единые вызовы: 1. Отбор и собеседования кандидатов в отдел продаж; 2. Обучение новых сотрудников; 3. Обновления знаний о продуктах и технологиях; 4. Конкурентный ландшафт; 5. Библиотека «Знаний и лучших практик»; 6. CRM система и ее развитие.Список можно продолжать темами, актуальными для всего отдела продаж, при этом допуская, что выделенных сотрудников на эти задачи нет, а специалист Sales Ops не можем закрыть все из них. Мой подход, который я использовал в свое время в Veeam, позволяет вовлечь в решение подобных задач тех, кто сталкивается с этими вопросами регулярно, а именно руководителей и специалистов (в отличие от «проектных менеджеров», кто не испытывает это «на своей шкуре»). При этом все эти задачи не замыкаются на одном руководителе, а делегируются команде, вовлекая ее в поиск решений и постоянное улучшение. Тех же, кто лучше всего проявляет себя - включаем в кадровый резерв, готовя к лидерским ролям в будущем.Для это надо: 1. Выделить «темы», которые требуют улучшения; 2. Выбрать «лидеров», кто будет курировать кайдзен по «теме» в течение 12 месяцев; 3. «Лидер темы» выбирает себе «штурманов» (я это называл co-pilot)

Факторы мотивации на результатВ предыдущих заметках я поделился своим мнением о мотивации руководителей (часть 1 и часть 2), а затем о том как нанимать руководителей (часть 1 и часть 2). Это был взгляд со стороны топ-менеджмента компании, а сегодня я предлагаю порефлексировать на тему мотивации уже со стороны самих руководителей.Из всех видов мотивации остановлюсь на самом «правильном» варианте - мотивации на результат (а лучше «сверх-результат»). Какие факторы мультиплицируют или наоборот снижают такой тип мотивации?🏔 #1 ЦельТакая мотивация строится вокруг цели, а лучше сверх-цели она же BHAG. В метафорическом смысле это ваш Эверест на вершине которого вы мечтаете оказаться. Если ваша цель вдруг не совпадает с целями компании это подрывает вашу мотивацию, если цели компании превосходят вашу, то это преумножает эффект.Когда Ратмир Тимашев пригласил меня в Veeam в 2009 году - наша цель была вырасти до выручки в $100m-$120m в год, когда же несколькими годами позже цель компании была пересмотрена до уровня $1B (одного миллиарда долларов) годового оборота - уровень моей мотивации подскочил до максимальных значений.Однако, случался опыт в других компаниях когда мои цели и цели компании расходились как в море корабли. Так бывает, но мотивацию на достижения это, конечно, снижает.🧗‍♀ #2 МетодыПродолжая метафору - вы решили оказаться на вершине Эвереста, но как? Возможно, вас устроит прилететь туда на вертолете? Или вы хотите самостоятельно осуществить пешее восхождение? А может быть вам важно выстроить команду и осуществить коллективное восхождение?Совпадает ли то как вы мотивированы достигнуть своего BHAG с тем как компания это видит? Например, сейчас многие компании разделяют направления по работе с госзаказчиками и рыночное направление. В случае, когда руководитель специализировался на одном рынке (методе), а компания меняет направление на другое - возникает разрыв между мотивациями. В одном случае важно следовать процедурам, регламентам - в другом проявлять гибкость и

Принцип «Родители и дети»Я наблюдал различные кризисные ситуации: срывы срока релиза продуктов, действия конкурентов, проблемы с ликвидностью, предательство сотрудников, потеря персонала и, наконец, внешние тектонические события, подобные тем, что многие компании испытали в последние три года из-за пандемии и геополитических изменений.От действий лидеров в такие моменты зависит если не всё, то многое и основными являются следующие задачи: • быстрая непредвзятая диагностика ситуации и последствий; • как помочь команде побороть стресс и вернуться к работе; • решения о том, каким образом компания поменяет свои процессы и как будет действовать в сложившихся обстоятельствах; • как придать команде уверенность в завтрашнем дне и поделиться дорожной картой изменений.Многие сильные руководители в таких ситуациях теряются, закрываясь в своих кабинетах, либо концентрируются на чем то одном, забывая о других пунктах.У меня есть простой прием, который помогает диагностировать правильно ли я поступаю. Называю я его «Метод отца и детей» (в моем случае), а более универсальным будет назвать его «Родители и дети».Метод состоит в упрощение бизнес-ситуации до метафоры форс-мажора, когда я как отец семейства (а у меня трое детей) отвечаю за безопасность своей семьи. Например, что вы как родитель будете делать, если во время прогулки в парке с детьми неподалеку появится огромная злая собака? 1. Сначала, успокоите детей: «не бойтесь, это просто собака, она нас не тронет». 2. Затем, если есть угроза, проинструктируете по действиям: «не размахивайте руками и встаньте за мою спину»; 3. В случае потребности в дополнительных действиях, поделитесь планом: «мы сейчас спокойно уйдем по той дорожке к лесенке, чтобы залезть на нее в случае чего»; 4. После того как собака убежит, проведете разбор полётов, чтобы закрепить как действовать в таких ситуациях в будущем: «если увидите большую собаку без поводка, не подходите к ней, не размахивайте руками и не бегите».Метафора упрощенная, но ее можно усл

Метод Доктора Хауса«Все люди врут» - кредо Грегори Хауса из сериала «Доктор Хаус». Такой подход помогает персонажу британского актера Хью Лори находить разгадки самых сложных случаев в диагностике. Работает ли такой подход в бизнесе и, особенно, в работе руководителя? Мой ответ «да - если правильно его применять».Работа руководителя это всегда работа с людьми. С сотрудниками мы обмениваемся информацией, на основе которой принимаем управленческие решения. Последствия этих решений напрямую или косвенно влияют на конкретных людей в компании. Получается, когда сотрудник делиться какой то информацией со своим руководителем, эта информация может быть использована в решениях, затрагивающих интересы этого человека. Получается, логически, что большинство людей из прагматичных соображений (а мы ведь говорим про бизнес, где все имеет свою ценность) будут корректировать и подавать информацию в выгодном для себя свете.Вышесказанное влияет на то как руководитель должен воспринимать эту информацию и экстремум этого восприятия - является подход «Все люди врут». Важно подчеркнуть, что это не должно деформировать базовый уровень доверия к людям настолько, что вы становитесь параноиком. Как говорится «ничего личного - это просто работа». Поэтому, я перефразирую этот принцип на более мягкий вариант «Большинство сотрудников искажают информацию в своих интересах».Как использовать этот принцип на практике? 1. Работать как минимум с тремя источниками при анализе одной и той же информации, а если эти три источника представляют различные стороны интересов - будет идеально; 2. Ставить себя на место сотрудника и представить, что все сказанное неправда - тогда какие причины «искажать факты» и какой может быть правда? 3. При разработке решений, бизнес-процессов, систем мотивации и регламентов - сразу же прорабатывать способы «обхода системы» особо хитрыми; 4. Получая позитивные новости, тестируйте их на прочность - правильно ли факты были интерпретированы и все ли так прекрасно, как сообщается

Человеческий факторКак говорит Даниэль Фрид - мой французский руководитель, с которым мы проработали более 14 лет в Veeam - «в бизнесе люди всегда работают с людьми». Человеческий фактор - самая очевидная и, одновременно, самая непростая переменная любой формулы.🚀 Собственники бизнесаПорой основатели компании, считают что их миссия по запуску стартапа и «пуско-наладке» бизнес модели в начале пути были достаточны - ведь бизнес уже работает. Они перестают посещать отраслевые мероприятия, не общаются с заказчиками и партнерами по рынку, не расширяют сеть связей с такими же коллегами-собственниками из индустрии. Иначе говоря, собственники недооценивают свой собственный «человеческий фактор» и как он влияет на судьбу компании. При этом, как минимум две лидерских ипостаси - «инициатор» и «мотиватор» попадают в невыгодное положение: ведь проблематично запустить перемены и мотивировать на это команду, если ты не в курсе новых возможностей, трендов и вызовов! 💼 МенеджментПример выше типичен и для топ-менеджеров, однако, куда чаще существует ситуация, когда руководители высокого уровня принимают как некую постоянную величину продуктивность и возможности своих людей. В Veeam был случай, когда продавец счел годовой план продаж несправедливым, ведь рынок уже был успешен несколько лет кряду и выполнить повышенную цель было, с его точки зрения, невозможно. Если смотреть на сухие цифры в таблицах как «постоянную величину» - любой бы так подумал. Менеджмент план не поменял и скептик решил покинуть компанию. На его место был повышен младший специалист по продажам, который до этого прозванивал «лиды». Если подходить к вопросу формально, то можно было сделать вывод, что успеха в этом регионе ждать не приходится. Однако, «человеческий фактор», сыграл решающую роль - «новичок» выполнил годовой план, а затем в течение более чем пять лет возглавлял хит-парады в отделе продаж всего региона EMEA. Люди - не роботы, которые всегда выполняют одну и ту же работу одинаково ровно. Всегда есть во

#принципы #лидерство #человеческийфактор

Уделяя время всем трем «вершинам» энергетического треугольника руководитель готовит себя к марафону, а не к спринту. При этом, бывают ситуации когда нам необходимо сделать рывок (четвертый квартал или сдача проекта) и тут придется что-то принести в жертву. Мой совет - выкидывайте пункты из всех трех уровней понемногу, а не из какого то одного разом. Тогда вы избежите выгорания и быстрее восстановите энергию до 100%. #энергия #энергетическийтреугольник #лидерство