Финансы и Графики

#управлениепроектом #опытвпроектахЧто ж продолжим. Полезно будет, если моделируете варианты как быть с подрядчиком. Поделимся на что обратить внимание, чтобы повысить качество расчета, если возникают такие задачи. Надеемся будет полезно.💡Разворачивайте расчеты на весь контрактСначала сделали расчет только по самой "жирной" статье. Но по мере созревания сценариев стало ясно, что надо брать в расчет весь контракт. В нашем расчете делали группировку: ПИР, СМР, ПНР, прочие. Далее разворачивали до основных аналитик:☑️ выполнение без НДС и с НДС;☑️ гарантийное удержание начисленное;☑️ сумма незачтенного аванса;☑️ сумма аванса к зачету без НДС;☑️ оплаты по видам: аванс, оплата за выполненные работы; оплата гарантийного удержания; доплата НДС с аванса, который выплатили до 01.01.2026.Отразите сколько оплатили и приняли актов на дату расчета. Чтобы рассчитать остаток по договору. 2026 год - переходный период с 20% НДС на 22%. А это означает - для верного расчета оплаты по контракту за выполненные работы, нужно правильно рассчитывать сумму доплаты НДС с авансов, которые оплатили до 01.01.2026 года.Получили инструмент для моделирования.💡Проанализируйте взаимодействие подрядчика с его субподрядчиками, а также структуру затратЕсть субподрядчики, с которыми как с налоговой - расчеты обязательны. Назовем их "Особые". В нашем кейсе, часть сумм, которые поступают на счет подрядчику сразу уходят субподрядчику. Например, сумма к оплате подрядчику 3 млрд. руб. Из них 2 млрд. руб. подрядчик сразу отдает "Особому" субчику. И только 1 млрд. руб. остается у него. Чтобы верно спрогнозировать кассовый разрыв - исключайте суммы, которые проходят транзитом через подрядчика. Так вместо 3 млрд. подрядчик может рассчитывать только на свой кусок. И там где кажется вот-вот счастье привали и что это подрядчик прибедняется - не всега прибедняется. ⚠️Важно! Вы не вмешиваетесь в коммерческую деятельность подрядчика. Он не обязан показывать свои расходы детально. Это момент когда надо договариваться.

#управлениепроектом #опытвпроектах В комментарии к посту про флаги и подушки, заметили, что управление проектом происходит в условиях неопределенности. И в управлении проектом нет искусства, только научная методология.С неопределенностью согласны. Однако, когда строят сценарии, гипотезы, выбирают инструменты управления - не только научный, но и творческий процесс. Когда сделанные гипотезы, расчеты диапазонов допустимых колебаний становятся не только планами, а руководством к действию - в игру вступают человеческий фактор, внешние неуправляемые факторы и решения из плоскости научно-теоретических переходят в плоскость искусства возможного. И вот уже требуется искать нестандартные решения. Пожалуй не стали бы дискутировать на эту тему. Если бы не кейс.Подрядчик обратился за пересмотром зачета аванса. Контракт подписан еще 3 года назад. Конечно рыночные условия изменились и вот он постепенно сгибается под грузом накладных затрат и необходимостью продолжать работы по проекту. Чтобы увеличить стоимость контракта, придется пройти длинный путь. И раньше лета следующего года, это скорее всего не случится. Задача - сделать расчеты сценариев. Ведь заказчику важно понимать, когда и при каких условиях подрядчик загнется, чтобы понять - есть ли лекарство, которое продержит его на плаву до увеличения стоимости контракта.Творчество — это вопрос «а что, если…?». Вечный поиск баланса между тем как надо и как правильно, ресурсами, инструментами и требованиями. Каждый сценарий задает границы решения задачи, определяет правила, которые приведут к результату. Вот он творческий процесс. Да уж. Сценарии писать - не решения принимать. И вот видишь, в какой момент компания остановится. После него ничего. Ноль. Результат сценария - компания пойдет в банкротство. Что проще. Выгнал одного, взял другого)))Но! Неотработанный аванс на дату остановки превышает ту сумму, которая требуется, чтобы завершить работы в текущих ценах контракта. Но аванс подрядчик проел. Остатка по договору не хватит, чтоб

#графикработ #КСП #планированиепроекта Продолжая разговор о графиках: знать, какие использовать, — часть дела. Проект — как пазл, где каждая деталь — предметная область с собственными правилами. Их особенности влияют друг на друга и на общие сроки. Не стоит забывать, что на организационные вопросы и контрактные процессы тоже уходит время. Помимо очевидных этапов, есть те, кто часто остаётся за кадром.Предметные области диктуют не только конкретные задачи, но и риски, которые могут сдвинуть сроки в сторону. Приглашаем взглянуть на подборку статей, где рассказываем что учесть при составлении графиков:🎙️ График производства работ. Организационные мероприятия🎙️ План контрактации: зачем он нужен и как составить🎙️ График производства работ. Проектно-изыскательские работы🎙️ Разработка графика реализации проекта. Раздел "План поставок"🎙️ График производства работ. Предметная область "СМР"🎙️ Зачем график для ПНР?📈Финансы и Графики

#планированиепроекта #методыиконцепции #управлениепроектом Как планировать заранее рентабельность, контролировать сроки выполнения, если рабочая документация подгоняется под факт? Ведь это не означает, что остается только плыть по течению и надеятся на то, чтобы проект не ушел в минус.Значит, нужна система управления по слабым сигналам — когда нельзя планировать детально, но можно отслеживать тренды и реагировать на отклонения до того, как станет совсем плохо.⛳️Система «красных флагов»Поскольку планировать детально нельзя, создаем систему обнаружения проблем. Флаг №1: Темп освоения бюджетаBurn rate — это скорость, с которой тратите деньги. Если растет быстрее, чем физический прогресс, то ищем причины. Флаг №2: Разрыв между затратами и закрытыми актамиЕсли затраты растут, а акты не подписываются, деньги заморожены в незавершенке.Флаг №3: Частота пересогласованийКоличество раз, когда приходится что-то переделывать, пересогласовывать, доплачивать. Если больше 3-х раз в неделю — проект теряет управляемость.Флаг № 4: Простои ресурсовЛюди, техника или материалы стоят без дела. Если больше 2 дней - это сигнал, что есть проблемы.Флаг №5: Рост частоты конфликтов и «пожаров»Количество срочных проблем, требующих немедленного вмешательства руководства.Флаг №6: Срыв месячно-суточного графикаПроцент выполнения недельных обязательств — индикатор реалистичности планирования. Три недели подряд обещали завершить фронт, но так и не завершили. Либо планы нереалистичны, либо проблемы на площадке (здесь рассказывали как нашли такие проблемы).Для каждого проекта, набор таких флагов будет свой. Зависит это от сложности проекта, качества процессов и команды. Для каждого флага определяются значения, которые будут сигнализировать, что флаг стал красным.🛡Стратегия «подушек безопасности»Да-да. Речь идет про резервы. Если рабочка под факт, планирование коротким циклами и еще нет и резервов - снимаем шляпу - это отважно. Для менее отважных.Подушка №1: Резерв по статьями затрат (15-20%)В каждой к

#управлениепроектом #планированиепроекта #КСП #графикработ "Наш график так точен, что сроки не горят. Они смотрят на наш график и боятся даже дымиться".В профсообществах наткнулась на разбор декомпозиции графиков — как компании используют разные подходы к планированию в зависимости от целей и задач, которые решает компания. Помните классическое трио: срок, бюджет и качество. Так измеряют успех проекта. Но вот незадача — эта цель работает не для всех участников. Подрядчику, по большому счёту, все равно на проект — ему нужна прибыль. Дело сделал и пошел. Это не хорошо и не плохо, это бизнес. А вот заказчику, нужно, чтобы вся эта махина взлетела. Представляется, что именно заказчику нужны инструменты планирования и контроля. Графики в проектах выполняют разные функции и живут по разным методологиям. Сегодня пройдёмся по видам декомпозиции — быстро, без воды. В следующих постах разберём каждый детально. И да, обещаю реальный кейс с аналитикой: как контролировать стройплощадку так, чтобы всё стало очевидным.Виды графиков и их цели1. График инвест-проектаКонтроль сроков вложений и выхода на окупаемость.Задача - контролировать сроки вложений и отслеживать основные ограничения, например, плановые остановки производства. Его главная цель — синхронизировать финансовые потоки и производственный цикл, чтобы избежать простоев.2. График закупочных процедурПроект разбивается на лоты для контроля поставок. На практике подготовка одного технического задания может занять до 6 месяцев. В итоге закупка даже в ускоренном режиме длится до 9 месяцев. Основная задача — выявить позиции с самым длительным сроком поставки и спланировать работы так, чтобы снизить риск простоев в ожидании материалов и оборудования.3. Договорные графикиЭто официальная основа для контроля. Визуализируют ключевые финансовые и физические показатели, а также «штрафные вехи». Не для того, чтобы кошмарить людей, а чтобы держать команду в тонусе. Это инструмент контроля. Помогает вовремя заметить, где проект начинает т

#планированиепроекта #опытвпроектах #методыиконцепции #управлениепроектом Планирование по ограничениям встречается не только в таком проекте как у нас, но и когда распределение денег идет котловым методом между проектами. Здесь кто первый встал того и тапки. Думаем, что сталкивались с ситуацией, когда на проект выделяют лимит на месяц, а его не хватает. Хоть пой, хоть танцуй. И в этот момент начинается адаптивное планирование. Слышали про APF? APF -Adaptive Project Framework - и без знаний английского языка понятно, это что-то про адаптацию. Дебютная идея методологии  — адаптация на основе результатов предыдущих этапов. APF допускает динамическое изменение требований и объёма проекта, в то время как цели и критерии успеха не меняются. Что ж... поделимся, что мы взяли себе из этой методологии, когда кажется, что не то что планировать, контролировать нет смысла. ❗️❗️❗️Важно: сроки, которые приводим ниже корректируются под конкретные условия. Эти условия могут меняться на разных этапах проекта. ✔️Планирование крупными статьями Выберите признак по которому будете планировать: фазы, укрупненные виды работ, группа товаров или услуг, по месту возникновения затрат. При выборе признака - оценивайте объективно то, как устроен учет, чтобы не закопаться в табличках. В стройке, например, мы часто используем:1. Этапы: Предпроектные работы, Проектирование, СМР, Поставка, Получение разрешений и согласование и т.д.2. Объекты: Основное здание, вспомогательные здания, сети. Масштабный проект. Много подрядчиков. Опустим нюансы с управлением проектом. Так как работаем в тех условиях, которые даны. Планировать по видам работ не целесообразно. Договоры с подрядчиками содержат только крупные статьи: Проектирование; Оборудование; ПНР; СМР; Прочие расходы. Разработка рабочей документации еще идет. Сметы так же не выпущены в полном объеме. По сути идет параллельный выпуск документации. Случается, что рабочка корректируется несколько раз за одну неделю. Бюджет контролируется на уровне статей. 

#опытвпроектах #управлениебюджетомпроекта #планированиепроекта Сезон открыт. Бюджетный сезон. В этом посте уже писали про 5 способов выстрелить себе в ногу в такой сложный период - подготовка бюджета. Но вот и свежделикатесы подоспели:🎙️Параллельные вселенныеВ одной вселенной сдача объекта — в мае. В другой - пусконаладку только планируют на июнь. Эти два мира встречаются в Excel. И происходит коллапс. Хорошо, если ошибки вскроются на внутреннем совещании, где можно по-тихому «причесать» цифры. А если бюджет и расшифровки улетят инвестору? Или в банк? Как объяснить, что пока одни мысленно режут ленточку, другие только закупают для нее ножницы?Или вот еще. Закупщики ставят на кабель одну цену, а отдел ПНР, который покупает тот же кабель самостоятельно, — другую, на 30% выше. В чем логика?Бюджет — это не сборник фантазий отдельных департаментов. Это единый план, где стоимость одного и того же гвоздя одинакова для всех. Если нет — кто-то должен внятно объяснить почему.В момент сборки бюджета нет времени делать анализ и смотреть на то сходятся ли показатели или как. Разве что случайно вскроется. А потому что, информации много, отделы тянут несчастного "кота" до самого контрольного срока. Мораль - стыкуйте данные между собой до того, как отправить финасистам информацию для бюджета.🎙️Ловушка процентного мышленияЧасть статей планируются нормативным способом. Например, задают процент.«Реализация складских остатков 20% в месяц». Звучит безобидно, даже скромно. Но стоит посчитать, что такое 20% от складских запасов в штуках.Дано: склад на начало месяца 500 единиц товара. Продавали 100 штук. 20% от склада. А теперь склад вырос до 2000 единиц. И если поставить план продать 20%? То это уже 400 штук. Никогда не делали, а тут смогли? Как один из сценариев - почему бы и да. А вот для базового процент придется снизить с 20% до 5%. Чтобы приблизиться к среднему показателю в натуральных единицах. Иначе доходы или расходы будут завышены при скачке среднего значения базы от которой бе

#опытвпроектах #управлениепроектом #методыиконцепции Проектам свойственна неопределенность. Все-таки не в вакууме живем. Но! Встречаются проекты, которые погружают в задумчивую прострацию. Сразу по нескольким причинам. Знакомьтесь герой ближайших постов.Кейс: Подрядчик на крупном объекте. Смета разработанна два года назад по стадии «П». Фронт работ между исполнителями не разделены заказчиком. Рабочая документация готовится постфактум, чтобы легализовать то, что уже построено. Нет представления об объеме незавершенки. И конечно не ясно с каким результатом сдали работы. Все условия для планирования работ и управления проектом созданы.А вы думали у вас неопределенность.У нашего героя, случился резкий рост и счастье привалило - взяли крупный проект. А вот процессы не успевают меняться. Да и ими особо никто не занимается. Что усугубляет ситуацию.Подходящее время пофилософствовать - что такое правильно в контексте кейса. Делать как привыкли и зажмурившись ждать утонет ли проект или обойдется. Вот это экстрим. Или искать варианты как иначе управлять проектом.И вот мы задумались. А как планировать, или хотя бы пытаться контролировать сроки и рентабельность такого проекта. Пожалуй адаптивное планирование - то что доктор прописал. Для тех кто не сталкивался, рассказываем что это такое...Продолжение статьи по ссылке ниже🎙️⬇️📈Финансы и Графики

#опытвпроектах #прокадры Наш любимый HRD поделилась историей. Как делать не надо. Каждый топ-менеджер с пеленок знает, как строить и перестраивать оргструктуру. Это стратег, который видит организационную структуру как шахматную доску. Он двигает фигуры — отделы и функции — с грацией гроссмейстера, предвидя игру на десять ходов вперед.Ээмммм.... это миф. А теперь добро пожаловать в реальный мир.Представьте: небольшое производство, 65 сотрудников. И вдруг — удача. Или проклятие, это как посмотреть. За год компания вырастает втрое, как тесто на дрожжах. Поперло из кастрюли, залило всю плиту и уже подбирается к коту. Что надо делать, когда у тебя тесто подошло? Правильно! Лепить из него пирожки. Ну или булки там. То есть, разделять вчерашних «многостаночников» на функциональные отделы, вводить понятные процессы, назначать ответственных. Создавать структуру, которая выдержит новый масштаб. Но это слишком логично, да и время требует.Но есть и другой путь. Путь творца, художника, экспериментатора. Вместо того чтобы немедленно строить систему, можно просто… подождать. Года два. Понаблюдать, как трещит по швам старая модель управления. Дождаться, пока измученные сотрудники сами придут с идеей - а давайте построим новую систему. Где кто, что и когда делает, кто кому подчиняется.Руководитель подумает и скажет: "Прикольная идея! Свежо! А давайте попробуем создать участки! С бригадирами!" Но не радуйтесь раньше времени.  Оптимизация только понятийно в сознании топ-менеджмента. Новые участки уже созданы, бригадиры мысленно назначены, процессы как бы запущены.  Но никто не озадачился положить эти изменения на бумагу, сделать приказы, внести изменения в должностные инструкции. Все ж само собой устроится. Профессионалы ведь работают.Этот «креативный» подход порождает хаос:🎙️Анархия. Старые схемы работы уже не вывозят, а новые передаются из уст в уста, как легенды. Сотрудники не понимают, чей приказ выполнять, перед кем отчитываться и кто за что отвечает. Начинается «это не ко мне».

#планированиепроекта #управлениебюджетомпроекта #опытвпроектах Год подходит к концу. А это значит сезон бюджетных кампаний на 2026 год открыт. Таблицы, которые никто не хочет заполнять. Многочасовые совещания, чтобы нарисовать цифры, которые через месяц никто не вспомнит. Путаем теплое с мягким, требуя от простой учетной формы красоты отчётной. Искренне верим, что коллеги «должны» заранее догадаться что, когда и в каком виде предоставить. А получив не то, что хотели закатываем глаза. Пытаемся за неделю до дедлайна перекроить структуру бюджета. Придумать новые формы и правила.Каждый год одно и то же: вместо слаженной работы — театр абсурда, где коллеги с упорством, достойным лучшего применения, сами себе создают проблемы. Кажется, что бюджетный процесс — это не про планирование, а про проверку нервной системы на прочность. Этот год не стал исключением. В статье рассказываем, как у нас проходит период подготовки и защиты бюджетов.Если в голове уже всплыло «да пребудет с нами сила» — это оно.