Учет и планирование производства с 0 | Владимир Яицких

Производство под реанимациюВсем привет. Пока телега совсем не умерла, хочу обратиться к вам с просьбой.Ищу с партнерами производство с низкой рентабельностью или даже минусящее для выкупа или входа в управление.Критериев по нише особо нет, главное не криминал и желательно хотя бы до Урала включительно. По масштабу это человек 30-100, до 1 млрд точно.Есть критерии по самой ситуации, в которой находится предприятие/собственник.Интересуют:- бизнесы, где владелец уже в возрасте и устал им заниматься и/или некому его передать (например дети не хотят им заниматься)- низкорентабельный актив в портфеле бизнесов, где владелец пытается менять команды, но не продает- партнеры разошлись, один не тянет, бизнес загибается- бизнес достался детям, они "поиграли в бизнес" и загнали производство в долги- в крайнем случае владелец просто выгорел и устал заниматься этим бизнесомЕсли вы в своем окружении знаете таких владельцев или предприятия (например ваши поставщики были стабильные четкие, но вдруг захерели и вы от них ушли, или просто соседи на производстве) напишите мне о них @excel4bizЕсли что выгорит - сочтемся)

5 НАПРАВЛЯЮЩИХ ШАГОВ ТОС Продолжаем разбирать ТОС. В этой методике есть четкий алгоритм по быстрому увеличению эффективности всей системы ШАГ 1. Найти ограничение системы Надо понять где в бизнесе узкое место, кто или что является слабым звеном, из-за…Кстати одно из самых популярных и сильных организационных ограничений, которое очень сильно тормозит развитие компаний - это убеждение "Сделаем сами"

5 НАПРАВЛЯЮЩИХ ШАГОВ ТОСПродолжаем разбирать ТОС.В этой методике есть четкий алгоритм по быстрому увеличению эффективности всей системыШАГ 1. Найти ограничение системыНадо понять где в бизнесе узкое место, кто или что является слабым звеном, из-за которого страдает вся система. Определить это физическое или организационное ограничение.Пример: производство вечно ждет документацию для работы, согласует ее только 1 человек и это директор. И его убеждение что это может делать только он является ограничением. Потому что если бы это был наемный сотрудник, можно было с тем же успехом его скопировать взяв еще одного.Еще пример организационного ограничения - ручное управление. Когда ресурсов может быть и в избытке, а эффективность управления на низком уровне и только ухудшается с увеличением ресурсов.Как раз именно это ограничение мы снимаем с помощью наших инструментов управления.ШАГ 2. Ослабить влияние ограничения системыТ.е. максимально использовать пропускную способность этого звена, не прибегая к существенным затратам.Пример из моей практики: участок пуклевки мог выпускать на пределе 200 знаков в смену а по факту делал 100, потому что его оператор, спокойно отлучался и оставлял станок стоять, помогал товарищам что-то перенести и тп. Покупка еще одного станка - 1 млн + рабочее место и тп. Мы регламентом запретили уходить без замены коллегой с участка, переставили столы и стеллажи для более удобного взятия/укладки заготовки. Результат - 300+ знаков в смену через пару дней от решения.ШАГ 3. Сосредоточить все усилия на ограничителе системыДальше делаем так чтобы этот участок работал с максимальной эффективностью. Чтобы он не простаивал по каким-то бестолковым причинам, что к нему не поднесли вовремя материал, в чем не было особой проблемы.Дальше смотрим ограничивает ли все еще этот участок работу всей системы.Если да - переходим к шагу 4, нет - шагу 5ШАГ 4. Снять ограничениеТолько если первые 3 шага не сняли ограничение можно задумываться о каких-то радикальных или капиталь

Продолжаем приобщаться к ключевым методикам оптимизации производства.Ранее писал про бережливое производство, а про ТОС (теорию ограничения систем) не рассказал.Многие наверняка слышали термин "бутылочные горлышки" или даже читали книгу "Цель" Э.Голдратта. Они про ТОС.Разберем ключевые аспекты ТОСТОС как следует из названия - системный инструмент. Т.е. она рассматривает работу системы целиком, а не отдельных элемент, и смотрит в первую очередь на результат системы.Она рассматривает системы как цепи. А в цепях есть одно простое правило - "рвется там где самое слабое звено". Поэтому ключевое правило следующее:Согласно ТОС в любой системе будь то бизнес целиком или его отдельная подсистема типа производства или отдела продаж, в каждый момент времени имеет только одно ограничение, которое определяет результативность этой системы. Если все отделы работают на пределе это не означает что вся система эффективна.Ограничения системы могут быть внешние и внутренние. А внутренние делятся на физические и организационные.Примеры ограниченийВнешние: уперлись в спрос, производить можем больше, чем нужно рынку (рис. 1.4)Внутренние физические: есть оборудование в производственном процессе, которые производит меньше, чем можем продать за то же время (рис. 1.5)Внутренние организационные: слишком сложные процедуры согласований, или есть политика (убеждение руководства) платить низкую зарплату рабочим, или покупать самые дешевые решения и тп.Как правило физические ограничения снять сильно проще, чем организационные. Но выявление и снятие организационных ограничений приводит к бОльшему выхлопу.Субоптимизация или оптимизация системыОптимизация не узких мест не имеет особого смысла, потому что выпуск всей системы при этом не увеличивается, но увеличивает незавершенку до узкого места и простои после.Из аналогии с цепью - укрепление не слабого звена не делает цепь прочнее.Если воздействовать только на ограничение системы - это быстро дает видимый результат.В следующем посту разберем 5 направл

Нельзя! самый геморройный по нормированию участок делать узким местом в производствеСвежий разговор с одной компанией, которая решила внедрить планирование и застряла на попытке нормировать самый проблемный участок. Который в данный момент стал узким местом. В их случае это лазер.Нормировать реально надо от самых проблемных участков (ограничивающих выпуск) к менее проблемным. Но надо всегда стремиться к тому, чтобы узким местом был наиболее понятный по нормированию участок.Т.е. желательно чтобы он был наиболее легко прогнозируемым.В описываемом случае выяснилось, что узким местом Лазер стал по 2 причинам:(1) Переход всего производства на ежедневную работу и (2) последующей текучке кадров на участке Лазера, видимо из-за возросшей нагрузки.Намного проще решить вопрос с операторами (поднять ЗП, улучшить условия и тп) и расшить этот участок, перенеся ограничение куда-нибудь на сборку/мех обработку, чем занормировать этот участок. Причем если там уже текучка, то жесткое планирование скорее ее усилит и станет еще хуже.МоральЕсли есть возможность расшить геморройное с точки зрения прогнозирования узкое место без покупки дорогостоящего оборудования - занимайтесь в первую очередь этим, а не пытайтесь его нормировать.В одном из следующих постов расскажу почему не везде нужны нормировки и как планировать сроки выпуска по узкому месту в производстве.

Как посчитать сделку на участке с неоднородными циклами на примере модельного участка литейного производстваПод неоднородными циклами я подразумеваю, что в разных циклах может быть разный набор изделий, причем время самого цикла одинаковое.Понятный большинству пример - термообработка в печи: цикл может быть одинаковый, а количество деталей разное.Но в рассматриваемом случае цикл сильно короче и его нельзя нарушить (т.е. умышленно сократить чтобы сделать больше циклов)В видео подробнее рассказал вводные и какую систему мотивации я бы рекомендовал и почему.Видео на РУТУБе

Всех представительниц прекрасного пола с праздником!Мира и добра.

Почему коммерсанты растут в разы быстрее производственниковПод коммерсантами я подразумеваю владельцев производств, выросших из продаж. Например раньше просто торговали чем-то, потом решили это сами производить.Я заметил, что такие предприниматели дорастают за 5 лет до тех масштабов, до которых производственники, выросшие из гаража, росли 20 лет. И потом их перегоняют.И дело тут не столько в том, что у первых были бабки на рост. Они просто не любят тормозить.Они хорошо продают и хорошо покупают. Когда надо решить какую-то задачу - они покупают на рынке многолетнюю экспертизу и сокращают путь в разы, получая результат сейчас, а не через годы.А что делают производственники?Пытаются сделать сами! Из ниоткуда что-то придумать. Занимаются самомазахизмом, что все надо выстрадать самим.Надо заняться каналом компании - Маша из бухгалтерии умеет делать рилсы, пусть ведет нам канал. Зачем покупать ей курс, пусть сама разбирается...Надо создать систему управления на производстве - Саня закупщик вроде шарит в экселе, пусть сделает что-нибудь.Касаясь нашей темы (управления производством), коммерсов бесят пустые обещания производственников что они сами со всем разберутся, они дают им шанс с определенными сроками.Не смогли сделать сами (что почти 100%) - сразу пошли искать у кого купить.Самое интересное, что такой подход тупо выгоднее.Псевдо экономия в общем итоге ВСЕГДА выходит дороже, чем сразу купить. Не зря в народе поговорка есть "скупой платит дважды"Производственники абсолютно игнорируют упущенное время и упущенную прибыль, которые не вернуть. Как будто собираются жить вечно.Об упущенной прибыли даже сделаю отдельный пост.Хватит все делать самим и изобретать заново велосипед. Давно пытаетесь навести порядок в производстве - оставляйте заявку, покажем как этот порядок должен выглядеть и работать.https://clck.ru/3SMgdb

Как обещал - ловите шаблон по расчету потребности в сырьеПоказывает что когда закончится, исходя из плана производства и текущих заказов поставщикам.Поможет вовремя закупать сырье, а не внезапно узнавать что оно уже закончилось.Забирайте по ссылкеhttps://clck.ru/3S7q4E

Всех защитников и защитниц с праздником!

Привет, производственники.Давно думаю сделать для вас шаблон по просчету потребности в сырье. Но никак не доберусь его доделать, потому что в нескольких проектах его делали, но только в одном полноценно использовали.Поэтому хочу получить от вас обратную связь, насколько он актуален.Вообще этот инструмент, как по мне, наиболее актуален для производств с серийной продукцией, где понятные спецификации по изделиям. Особенно тем, у кого сыпучее сырье типа пластика и тп.Если в эту штуку заполнять текущий план выпуска изделий по дням, подгружать текущие остатки + заказы поставщикам и заводить фактическое списание сырья в цеху (хотя бы ключевого), то он показывает 2 ключевые вещи:1. Какого сырья насколько дней хватает, т.е. когда начнется дефицит (красным на картинке закрашено), и сколько не хватает конкретного сырья по плану до заданной даты2. Показывает сравнение плановой потребности в сырье согласно спецификаций и сколько фактически потратили, ну и какие отклонения при этом были.Кому актуально - поставьте салют, наберем больше 15 - постараюсь на следующей неделе доделать.Привет, производственники.Давно думаю сделать для вас шаблон по просчету потребности в сырье. Но никак не доберусь его доделать, потому что в нескольких проектах его делали, но только в одном полноценно использовали.Поэтому хочу получить от вас обратную связь, насколько он актуален.Вообще этот инструмент, как по мне, наиболее актуален для производств с серийной продукцией, где понятные спецификации по изделиям. Особенно тем, у кого сыпучее сырье типа пластика и тп.Если в эту штуку заполнять текущий план выпуска изделий по дням, подгружать текущие остатки + заказы поставщикам и заводить фактическое списание сырья в цеху (хотя бы ключевого), то он показывает 2 ключевые вещи:1. Какого сырья насколько дней хватает, т.е. когда начнется дефицит (красным на картинке закрашено), и сколько не хватает конкретного сырья по плану до заданной даты2. Показывает сравнение плановой потребности в сырье согласно специфика

Через 5 мин начинаем. Подключайтесь по ссылкеhttps://telemost.360.yandex.ru/j/3967932183Напоминаю - сразу выключайте микрофон и при желании задать вопрос - нажимаем кнопку "Поднять руку".

Товарищи, напоминаю, что сегодня в 14 мск проведем эфир в формате вопрос-ответ.Кто хотел задать вопрос и не написал его под этим постом, пишите под текущим.На встрече тоже будет возможность задать вопрос, как разберём те что написали.До встречи на эфире.

Ко вчерашнему посту оставили хороший комментарий и решил поделиться обратной связью по нему.Прошу сразу заметить что у ребят несмотря на этот вопрос нормировки уже собраны) что делает вопрос легитимным так сказать.Надо понимать контекст, из которого он (Деминг) говорит о вреде нормировок. Под контекстом я понимаю место (страну), размеры и зрелость организации.Его называют "отцом японского экономического чуда", а японцы отличаются культом работы. Предприятия, с которыми он работал - крупные, которые давно не малый бизнес. Где уже присутствовал какой-то порядок и нормы. И на этой стадии развития они становились препятствием.НО до этой стадии без них не дошли бы!Для предприятий где работники прогуливают смены или работают на 30% от возможностей, да еще и с посредственным качеством эта фраза звучит как "деньги не важны" из уст миллиардера в адрес бедняка, не знающего на что купить еду.Первоочередная задача таких компаний найти тех кто просто может вырабатывать норму с НОРМАЛЬНЫМ а не выдающимся качеством. И потом с такими уже строить светлое будущее. А чтобы их найти, надо понять степень текущего бардака, что без норм маловероятно.Невозможно прыгнуть из бардака в супер качество и высокую производительность, минуя стадию порядка.Деминг крутой дядька, его надо читать и пытаться впитать его принципы и привносить их в корпоративную культуру, но для этого ее надо сначала создать.Поэтому будьте внимательны если ваши работники будут отмазываться от сбора нормировок, прикрываясь авторитетом Деминга) мол даже он говорил что нормировки вредны)

Побывал сегодня на предприятии клиента, разбирались с логикой нормирования.Особенность в том что в производстве много разного оборудования и где-то учет в штуках, где-то в метрах, а где-то в килограммах.Наша задача была принять решение где и как нормируем, по какому параметру (скорости протяжки, уникальному нормативу на изделие или общий норматив операции на все изделия и тп).На самом деле я считаю такого типа встречу основной для дальнейшего нормирования и последующего расчета загрузки. Потому что многие предприятия годами не могут собрать нормировки, потому что не могут сесть и определиться как же что нормируем.Если в такой встрече нет модератора и все участники очень сильно погружены в технологию производства, они начинают очень сильно углубляться и считать каждый нюанс, что надо и то, и то, и то учесть при расчете, мол "это все влияет...".Особенно из этой вечной дискуссии невозможно выйти если это обсуждают только технологи)Приведу пример ситуации что сегодня обсуждали.Стоит задача нормирования распилки труб. Оказывается что есть разные диаметры и толщины стенок, вроде как надо это учесть... А потом (за счет моих вопросов) выясняется что 90+% объема - одна позиция, а остальное - несколько других.В итоге мы принимаем решение сделать всего 2 норматива для этой операции. 1 - для основной позиции, 2- среднее для остальных.Попытка учесть все возможные нюансы и на каждый выдать свой норматив обычно приводит к параличу и тому что сбор нормировок длится годами.Мое главное правило при внедрении расчета загрузки:Какая-то более-менее вменяемая цифра нормы всегда лучше нуляТ.е. загрузка, посчитанная на приблизительных нормировках, лучше, чем вообще не посчитанная. Разница в управлении такая же как ходить без очков со зрением -5 или не видеть вовсе.Поэтому если вы годами мечтаете собрать нормировки, но до сих пор этого не сделали - начните хоть с каких-то нормировок.На канале есть видео про метод сбора нормировок за пару дней, который мы используем, он тут.