Promerry | Коучинг

Быть хорошим человеком или хорошим руководителем?Спойлер: это не выбор. Но большинство руководителей типа "Вдохновитель" уверены в обратном (начало серии и какие ещё типы бывают — смотрите тут).Тони Шей построил компанию, в которую люди влюблялись.Не в продукт. В атмосферу.Zappos — интернет-магазин обуви — стал легендой не из-за обуви. Сотрудники танцевали в офисе. Оператор мог провести на линии 10 часов с одним покупателем — и это было нормой. Текучка близилась к нулю. Клиенты возвращались снова и снова.Шей говорил: «Бизнес — это просто идея плюс люди. Если люди счастливы — всё остальное приложится».Классический Вдохновитель. Что отличает этот тип:Вдохновитель чувствует команду как никто другой. Знает, кто устал, кто обижен, кто готов на подвиг. Создаёт культуру, в которую люди верят — и за которую держатся. Именно поэтому в его компаниях феноменальная лояльность и низкая текучка.Это не управленческий навык. Это особый способ воспринимать людей — через эмоции, смыслы и связь.Суперсила в деле:Люди идут за Вдохновителем не за зарплатой , а за смыслом. Но вот парадокс: именно сейчас, в наши дни, когда вовлечённость сотрудников упала до исторического минимума в 20% (данные Gallup, 2026), такой руководитель — это редкое конкурентное преимущество. Люди держатся за компанию не из-за денег, а потому что там есть смысл и живой человек рядом. За руководителя, который поймет, поддержит и вдохновит.Капкан в деле:Полгода назад ко мне пришла Елена — владелица маркетингового агентства, 8 лет в бизнесе, команда 14 человек. Агентство с именем, клиенты по рекомендациям, атмосфера, которую все отмечают на собеседованиях.Она пришла с выгоранием: «Марина, я отдаю сотрудникам всё. Я для них всегда. А когда мне плохо — никого рядом нет. Я не могу уволить Катю — она со мной с самого начала. Я не могу сказать Диме, что он не тянет — он так старается. Я вообще не могу сказать команде ничего неприятного».Три ключевых сотрудника работали в минус по KPI уже четыре месяца. Елена это знала. И не

Почему компетентных не повышаютОдин из моих новых клиентов, назовем его С, работает в компании уже 4 года.Знает продукт лучше своего руководителя. Закрыл три крупных, значимых проекта за последние полгода.Именно он, а не менеджер, решает самые сложные проблемные кейсы.Повышения не было. С мучало чувство несправедливости и то, что его не ценят. Спрашиваю: говорил с руководством? Что ответили?— Ну... наверное, ещё рано. Надо ещё поработать, показать результат.Докажи, покажи и так по кругу.Но чувство ценности - это не от руководства. Это наше, внутреннее.И самооценка — это не «любить себя» и аффирмации по утрам.Это чувство, что ты ОК. Чувство внутренней ценности.Это про то, что не нужно всем доказывать, что достоин.Это то, как ты ведёшь переговоры. Как называешь цену. Как реагируешь, когда тебе говорят «дорого». Как презентуешь себя партнёру.Человек с низкой самооценкой будет уступать там, где не нужно.Прогибаться.И даже не замечать этого.Или замечать, но продолжать делать себе в ущерб.Есть исследования швейцарского психолога Ульриха Орта и его коллеги Ричарда Робинса из Калифорнии.Они годами наблюдали за одними и теми же людьми — и увидели чёткую закономерность.Не успех делает человека уверенным.Уверенность определяет, придёт ли успех.Его достигают не те, кто умнее. Не те, кто работает больше.Те, кто внутри верит в ценность того, что делают. И умеют договариваться с голосом, который шепчет «ещё не время».С моим клиентом мы работали 3,5 месяца.После он попросил повышение. Получил — и сразу на две ступени.Компания не изменилась. Руководитель не изменился.Поменялось то, что он сам перестал ждать разрешения.Он просто разрешил себе хотеть и иметь больше.Друзья, поделитесь в комментариях, а у вас есть что-то, что вы откладываете, слушая внутренний критикующий голос?Почему компетентных не повышаютОдин из моих новых клиентов, назовем его С, работает в компании уже 4 года.Знает продукт лучше своего руководителя. Закрыл три крупных, значимых проекта за последние полгода.Именно

Бесплатные разборы — не альтруизм. Многие думают: бесплатный разбор — значит, психологу нечем заняться или не хватает клиентов.У меня другая история.Мои клиенты работают со мной месяцами. Иногда годами. Закрывают один запрос — и возвращаются, когда появляется следующий. Текучки нет. И это хорошо — для них.Но есть один момент.Я хороший диагност. Это одна из моих сильных сторон — быстро увидеть, где именно у человека узкое место. Что блокирует рост. Что стоит за «я всё делаю правильно, но результата нет».И как любой навык — диагностику нужно поддерживать в тонусе. Это как у хирурга: чем больше практики — тем острее глаз.Поэтому бесплатные разборы закрывают сразу несколько вещей.Для вас — это реальная польза. За 40 минут вы получаете честный взгляд со стороны на свою ситуацию и понимаете, где именно застряли.Для меня — это практика. Вижу больше людей, больше запросов, больше ситуаций. И остаюсь в форме.Плюс — это возможность познакомиться. Я работаю только с теми, кому действительно могу помочь. И разбор помогает нам обоим это понять.Вот почему я это делаю. Не из альтруизма — из профессионального интереса и честного обмена.Если хотите попасть на разбор — напишите мне слово ДИАГНОСТИКА в личные сообщения. Мест немного, разбираю в порядке очереди.Бесплатные разборы — не альтруизм. Многие думают: бесплатный разбор — значит, психологу нечем заняться или не хватает клиентов.У меня другая история.Мои клиенты работают со мной месяцами. Иногда годами. Закрывают один запрос — и возвращаются, когда появляется следующий. Текучки нет. И это хорошо — для них.Но есть один момент.Я хороший диагност. Это одна из моих сильных сторон — быстро увидеть, где именно у человека узкое место. Что блокирует рост. Что стоит за «я всё делаю правильно, но результата нет».И как любой навык — диагностику нужно поддерживать в тонусе. Это как у хирурга: чем больше практики — тем острее глаз.Поэтому бесплатные разборы закрывают сразу несколько вещей.Для вас — это реальная польза. За 40 минут вы получае

«Хочу как раньше». А так ли хорошо там было? Эту фразу я слышу часто."Хочу чувствовать себя как раньше"."Хочу в то состояние, когда всё было понятно"."Хочу как было до этого".Да я и сама время от времени ловлю себя на таких мыслях.И понимаю, откуда это. Правда, понимаю.Только вот есть один момент, о котором важно говорить честно.Мозг нам врёт о прошлом. Систематически.Работа, отношения, команда и даже молоко - все было лучше "тогда".Это называется розовая ретроспекция — или "розовые очки", одетое на прошлое. Вы смотрите назад — и видите не то, как было на самом деле, а красивую отредактированную версию без неудобных сцен. Хорошие моменты превращаются в идеал.То самое «раньше» — это монтаж. Сделанный нами и в нашей же голове. Когда настоящее вызывает тревогу — мозг автоматически ищет опору в знакомом. Он буквально активирует зоны удовольствия, когда мы погружаемся в ностальгию. Поэтому так тянет назад — там тепло, там знакомо, там «безопасно». Узнаете?На самом деле, там уже нет вас/нас/их сегодняшних.И это работает не только в личной жизни. В бизнесе — ровно то же самое."Раньше клиенты были лояльнее"."Раньше рынок был проще"."Раньше команда работала по-другому".Предприниматель сравнивает сегодняшние трудности с идеализированным прошлым — и настоящее всегда проигрывает. Не потому что стало хуже. А потому что сравнение нечестное.Стив Джобс говорил: "Лучше взять и изобрести завтрашний день, чем переживать о том, что вчерашний был так себе". Он же — человек, которого выгнали из собственной компании. И который не стал жить в прошлом, а создал следующую главу.Черчилль формулировал иначе: "Если нужно оглянуться на вчерашний день — то только для того, чтобы извлечь уроки и уверенно шагать в будущее".Прошлое — это ориентир, не точка назначения.Ко мне недавно пришла клиентка. Несколько лет назад у неё был период, который она называла "лучшим в жизни" — энергия, рост, ощущение потока, такой вот огонек. Потом что-то изменилось. И с тех пор она живёт с чувством, что лучшее уже по

Илон Маск никогда не умел заканчивать.Это не оскорбление. Просто это его тип.Пока другие достраивали один бизнес, он параллельно запускал SpaceX, Tesla, Neuralink, Boring Company и покупал Twitter. Пока команда внедряла его идею — он уже думал о следующей.Классический Визионер (какие типы есть — смотрите тут).Что отличает этот тип: Он видит то, чего ещё нет. Буквально. Мозг Визионера работает в режиме «а что если» — и это не мечтательность, это особый способ обработки реальности. Он строит системы, создаёт структуры, мыслит на 10 лет вперёд.Никола Тесла придумал переменный ток, беспроводную передачу энергии и радио — но умер в долгах, потому что не мог довести ни одно изобретение до коммерческого результата. Маск взял лучшее от Тесла — и добавил команду, которая за ним доделывает.Суперсила в деле: Визионер приходит туда, где рынка ещё нет — и создаёт его. Или приходит на рынок и создает новый продукт, которого не было. Или инновационный подход. Как раз поэтому такие люди обычно либо меняют отрасли, продукты, подходы, либо исчезают раньше времени.Капкан в деле: Как раз заканчиваем работать с одним из клиентов. 7 бизнесов (7, Карл!!) — и 6 месяцев назад ни один не был доведён до системы. Каждый раз — «новая идея, которая изменит всё». Каждый раз — энтузиазм на старте и скука на этапе внедрения. При этом 4 направления уже были убыточными, потому что всё внимание уходило на две последние, свежие идеи.«Марин, нет у меня проблем с идеями — ещё и накидать кому-то могу. У меня проблема с тем, чтобы они работали, желательно - без меня и в плюс. А то скоро разорюсь».Это и есть главный капкан Визионера: он незаменим на старте — и становится тормозом на масштабировании.Что работает: Визионеру нужен сильный операционный партнёр — тот, кто доводит до конца. Джобс был Визионером. Но именно Тим Кук выстроил систему, которая работает и без Джобса.У самого Маска — девять директоров в совете SpaceX, отдельные CEO в Tesla и X, сотни топ-менеджеров по всей империи. Он генерирует — они р

4 типа собственника. Один из них — Вы.Как работает бизнес - зависит от того, кто им управляет и как этот человек устроен. Согласны?Как он принимает решения. Откуда берёт энергию. Где теряет. Что зажигает — и что незаметно тормозит.Я называю это психологическим типом собственника. Это авторская классификация, которую собирала годами — из тысяч часов консультаций с людьми, которые приходили с запросами «почему не растёт доход», «выгорел», «почему команда не работает», «всего достиг, а все еще не чувствую себя счастливым», из сотен книг по бизнесу и психологии, обучений, консалтинга бизнеса.В основе этой классификации — два вопроса: 1 - на что вы ориентированы (на идеи или результат) и 2 - через что работаете (через людей или через системы). Это даёт четыре типа. У каждого — своя суперсила. И свои капканы.Вот до боли простые формулы этих типов:Визионер = Идея + Системы.Суперсила: создаёт то, чего ещё нет на рынке. Видит паттерны там, где другие видят хаос. Мыслит на 5-10 лет вперёд.Капкан: блестящие идеи — и кладбище незавершённых проектов. «Уже скучно, появилась новая идея» — и процесс начинается сначала.Вдохновитель = Идея + Люди.Суперсила: ведёт команду за смыслом. Создаёт культуру, в которую люди верят. Чувствует атмосферу и состояния лучше любого HR.Капкан: отдаёт себя полностью — и выгорает, когда не получает обратно. Граница между «я» и «команда» размыта настолько, что уволить человека — как отрезать часть себя.Управленец = Результат + Системы.Суперсила: процессы, метрики, регламенты. Бизнес работает как часы. Финансовая грамотность и системность — на высшем уровне.Капкан: «Я единственный, кто сделает правильно». Команда воспринимается как функция, а не люди. Контроль везде — и стратегии нет, потому что всё время уходит на операционку.Лидер-достигатор = Результат + Люди.Суперсила: воля, пробивная сила, скорость решений. Ведёт команду в сложных условиях через личный пример. Высокий стандарт — и культура достижения.Капкан: «Никогда не достаточно». После одной вер

А вы отдаете или принимаете?Сегодня пятница, неделя была невероятно насыщенной и я решила остаться дома. Заказала доставку из любимого турецкого ресторана, но, спустившись на 1 этаж, обнаружила, что заказ я случайно оформила на другой адрес.Вначале думала перезаказать. Но сегодня такой теплый, летний вечер и метро всего на этаж ниже… Я подумала секунд 10 и решила просто проехать 2 станции. Как раз давно не каталась, а тут сам Бог велел, как говорится. Операция по спасению турецкой шавермы прошла успешно и я уже ждала поезд обратно. И вот на перроне ко мне подходит девочка лет 16-17 с цветами. Я подумала, что она хочет предложить их купить. Ну я бы, наверное, и купила, почему бы не сделать доброе дело?Но она, видимо, боясь, что я не понимаю китайский, повторила несколько раз: «Нет, правда, вы просто такая красивая — я хочу подарить вам цветы».И в этот момент я увидела, что если откажусь — она расстроится. Она уже сильно волновалась. Я взяла цветы и, знаете, это было здорово. Девочка проехала со мной одну станцию — и вышла, чтобы вернуться на свою обратно.Вот так вот просто и необычно я сегодня получила маленький, но очень ценный букетик.И в очередной раз задумалась — насколько мы умеем отдавать? И насколько умеем принимать?А ведь это совсем разные навыки. Отдавать — многим даётся легче. Я сама много отдаю: не смотря на то, что я провожу всего 5 бесплатных встреч в месяц, если нужно - я сижу с человеком вместо тридцати минут два часа, потому что вижу — ему важно. Люди уходят с другими осознаниями. Хотя иногда даже не пишут спасибо. У таких людей хорошо развит навык брать, но не развит навык отдавать. А ведь и от этого тоже бывают их проблемы в бизнесе. И, наоборот, бывают очень благодарные клиенты, которые и поблагодарят и отзыв напишут. Потому что у них прокачаны оба навыка. А еще случается, что люди договариваются на бесплатный разбор и просто молча не приходят. Но я всё равно продолжаю. Потому что давно заметила: когда отдаёшь искренне — это возвращается. Не все