Менеджерская | Настя Цильке

Развитие ради развитияВ любой момент времени нужно понимать, какую проблему решаем. Я ж не одна такая проходила курсы ради курсов, читала книги ради книг и вот это всё? Ну типа такая умная прокрастинация — я не просто ничего не делаю, а ничего не делаю С ПОЛЬЗОЙ. Знания не вынесла, в работе не применила, зато ощущение, что не зря время потратила.Когда читаешь книжку про переговоры просто так, мозг это воспринимает примерно как красивый факультатив. А вот когда через неделю тебе нужно договариваться со сложным человеком, всё внезапно обретает смысл. Сразу и книжка читается внимательнее, и вопросы появляются нормальные, и советы хочется не просто записать в заметки, а реально применить.Если у вас та же фигня, вы можете, конечно, ничего не делать с этим — если вас всё устраивает. А можете не тратить время зря и сначала понять, какую проблему решаете. Не «мне нужно пройти курс по excel», а «мне нужно найти, почему заявки падают». И решением может оказаться не курс вовсе. А если и он, то хотя бы понятно, куда влить полученные знания.Курс сам по себе редко кого-то меняет. А вот задача, за которую теперь отвечаешь ты, — ещё как.

Помощь н-нада? Больше всего удовольствия мне приносит не строить процессы сами по себе. Да, мне это нравится, но когда помогаю распутываться не процессам, а людям — это особый кайф. Я много раз проходила через это на работе. И сейчас хочу помогать ещё больше. Хочу видеть больше разных ситуаций, развивать насмотренность и делать жизни людей лучше. Поэтому хочу найти несколько человек на бесплатные консультации — чтобы набрать больше опыта вне работы и лучше понять, какие запросы мне ближе всего. Может, вам нужна такая помощь?С чем можно прийти:— сложные ситуации в команде;— ощущение, что «что-то не так», но непонятно что;— конфликты;— перегруз;— сложные решения;— рост в руководителя ИЛИ рост, когда ты уже руководитель;— ощущение тупика в работе;В общем, происходит какая-то сложная рабочая фигня, а как это решать, вообще непонятно. Формат простой:— созвон на час;— бесплатно, только за честную обратную связь;— конфиденциально — может быть пост в канале, но без деталей, которые указывают на вас.Кого жду: руководителей или тех, кто хочет ими стать. Меня тошнит от инфоцыганства, я не коуч или психолог, я руководитель. Если вам нужна мотивация, пинок под зад или свободные уши, чтобы просто пожаловаться — это не ко мне. Ко мне — это когда есть сложная рабочая ситуация с людьми, командой или процессами. И хочется понять, что вообще происходит и что с этим делать.Если вам откликается — напишите мне в личку @atsilke и коротко расскажите про ситуацию. Договоримся!

Похвали прямо сейчас!Людям не хватает обратной связи от руководителей, чаще всего положительной. Сами руководители при этом думают, что постоянно хвалят, и вообще, начнёшь хвалить просто так — зазнаются и работать расхотят. Я лучше замотивирую!Можно пойти сложным путём и провести упражнение: записывать за собой, когда, кого и за что вы хвалите. Если там 70% мотивации и только 30% чего-то хорошего, явно ж перекос. А бывает, что в хорошем только «Молодец» (ну спасибо, лучше бы не хвалил вообще), зато в мотивации подробно косяки расписаны. А можно не проводить упражнение, а прямо сейчас найти, за что похвалить каждого человека в команде. И просто пойти и похвалить. Без всякой причины и особого повода. Даже если вы не руководитель — похвалите просто людей рядом. Всем сейчас сложно, пусть хотя бы будет и сложно, и приятно)

Любые метрики можно саботироватьПоделюсь хорошим видео: https://www.youtube.com/watch?v=-5XgOqvxq_QВыступление Саши Брызгаловой про эффективность в широком смысле: что это такое, почему это такое и что с этим делать. 30 минут годноты. Основные мысли:1. Найдите цель. Реальную цель, а не вот это всё. 2. Улучшайте эффективность не везде, а только в узком месте — и настраивайте систему так, чтобы она работала на узкое место. Подходит любой команде и компании. Основано на теории ограничении систем Голдратта.

💎 ВСЕ ШАБЛОНЫ 💎Собрала пост со всеми шаблонами, которые есть в канале. Будет дополняться. Таблица роста руководителя — набор из 79 компетенций, упакованных в 17 блоков. Есть оценки, примеры артефактов и способы проверить, есть ли у тебя этот конкретный навык или нет. Не для развития всего и сразу, а для понимания, за что важнее взяться прямо сейчас. Поможет понять, куда копать, серьёзнее задуматься о своём развитии. Профиль для найма — док, в котором нужно заранее описать, кого ты будешь искать, чтобы потом в процессе не выбирать из того, что есть. Нужен, чтобы чётко понять критерии поиска и качественно сравнивать кандидатов между собой. Сбор обратной связи — таблица для последовательного сбора обратной связи о людях. Помогает избавиться от когнитивных ошибок (вспоминаешь только последнее, переоцениваешь яркое, забываешь о другом).Критериальный анализ — анализ чего угодно, у чего есть много вариантов и факторов. Каждый вариант оценивается по критериям, и у этих критериев есть вес — что-то важнее, что-то второстепенно. Итоговая сумма баллов показывает реального победителя. Можно почитать пример в посте.Матрица RACI — таблица, в которой фиксируешь конкретные роли людей в проекте или команде. Чтобы одни не лезли туда, где работают другие, и задачи ехали быстрее. Матрица 9 коробок — простой анализ команды на двоечников, хорошистов и отличников. Написала несколько постов на эту тему: как распределить людей и что с этим потом делать.__________________________Приходите с обратной связью: @atsilke

Почему они не могут нормально работать?Если вы видите, что команда тормозит, и первая реакция — ускорить этих лентяев, возможно, этот пост для вас)) Есть такой умный мужик, Элияху Голдратт. Он придумал теорию ограничений систем — ТОС, а потом описал её в куче книг. Идея там очень простая.Скорость всей системы определяется самым узким местом. Можно сколько угодно ускорять всё остальное, но если в одном месте всё стопорится, именно оно и будет задавать темп всей работе.Пример из прошлого поста: руководитель, который замыкает на себе всё. Ему нужно всё знать, ему обо всём докладывают, через него проходят решения. А один человек физически не может переварить объём большой команды. Вот и получается узкое горлышко.И вроде бы идея очевидная, но проблема в том, что такое узкое горлышко не всегда видно со стороны. И хочется ускорить всё сразу: переделать процессы, заставить всех работать быстрее, добавить ещё задач. В итоге команда начинает делать больше, а результат остаётся примерно тем же, потому что узкое место никуда не делось.В «Цели» у Голдратта это хорошо показано на заводе: там прямо видно, где скапливается очередь. В нашей реальности аналог — канбан. Если перед каким-то этапом постоянно лежит очередь — это узкое горлышко. Когда нашли узкое место, план простой: перестать грузить его лишним, подстроить под него остальную работу и только потом думать, как его усилить. Как усилили, найдётся новое узкое горлышко — тоже норма. Процессы не идеальны. Зато вы реально будете ускорять работу, а не заниматься имитацией бурной деятельности.P. S. Я очень сильно упростила книгу «Цель» Голдратта. Почитайте сами, если стало интересно, очень советую)

Проблема вчерашнего специалистаВ прошлом посте я написала, что у меня нет проблемы вчерашнего спеца. Это моя формулировка первого этапа в жизни руководителя, и по моим наблюдениям, через это проходят почти все. Смысл простой: ты уже не специалист по роли, но продолжаешь мыслить как специалист. Делать руками, подхватывать задачи, ускорять там, где долго, контролировать, потому что «вдруг накосячат». Потому что ты-то умеешь, точно можешь сделать круче и быстрее. Тебя же за это поставили руководить, правда ведь?Проблема в том, что это не масштабируется и не надёжно. Задач неизбежно становится больше, ты перегружаешься, команда при этом не растёт, потому что ты регулярно подхватываешь и не даёшь людям прожить ошибки, сделать выводы и добиться собственного результата. Люди привыкают, что можно не разбираться до конца — в крайнем случае ты поможешь или переделаешь. И в какой-то момент всё начинает упираться в тебя как в узкое горлышко.Смысл работы руководителя — выполнять цели успешно чужими руками. А при этой схеме, если тебя из неё убрать, система вообще перестанет работать. Почему так происходит — потому что начинающие руководители ещё не умеют делегировать, им страшно и сложно доверять. Хочется делать самое интересное, да и тяжело давать людям ошибаться, потому что раньше они ни с кем задачами не делились. Это что получается, команда обосрётся, а мне потом за всех краснеть?Лечится это, к сожалению, только осознанием и практикой. Прям вот сознательно отдавать даже самые вкусные задачи команде, не делать ничего руками, учить, объяснять, давать обратную связь, но НЕ СПАСАТЬ. Если ты всё ещё самый полезный в команде, скорее всего, ты ещё не до конца вышел из роли специалиста.

«Зачем я нужна?»Я недавно словила микрокризис. Раньше у меня была команда человек 15, сейчас — больше 80. Раньше это были линейные сотрудники и их руководители, сейчас — руководители руководителей. В небольшой команде всё понятно. Целей не так много, проектов не так много, процессы довольно близко. Можно быстро заметить проблему, куда-то дотянуться руками, что-то поправить, где-то помочь, где-то ускорить. И довольно легко чувствовать свою пользу: вот проблема, вот я, вот стало лучше.С лета я в новой роли, в большую структуру влилась быстро. Уже успела порешать пачку задач первой важности, где-то разгребла, где-то пересобрала, где-то успокоила. Стало тише — и именно в этот момент меня накрыло. Я поняла, что больше не могу работать как раньше. Я уже не дотянусь до каждого человека. Не буду знать каждый процесс и проблему. Не смогу одинаково глубоко держать всё на контроле. Особенно ужасно, когда мои ребята прекрасно справляются сами, сразу появляется неприятная мысль: они ж реально молодцы! А я, я тогда зачем вообще нужна?У меня нет проблемы вчерашнего спеца, когда ты обязательно делаешь руками, потому что привыкла. Не, я с этим давно справилась. Дело, скорее, в глубине знаний: раньше знала, как каждый винтик работал, могла направить поток навыков в нужную сторону. Сейчас этого не знаю (и не должна), потоки направляют другие люди. Нужно перестраиваться.Мне помог один мудрый совет: вспомнить, за что мне платят деньги))Мне платят за то, чтобы человеку сверху не надо было заморачиваться. За то, что проблемы не копятся, а решаются. И за то, что если завтра нужно включить пиздец-режим, есть человек, который сможет это разрулить.А ещё на таких ролях нагрузка часто плавающая. То пусто, то густо. То всё горит, то неделями относительно спокойно. И это нормально. Не увольнять же человека каждый раз, когда система работает без драматургии.Микрокризис решился сам собой. Если вы когда-то впадали в такие же кризисы — вы тут не одни с этим. Они случаются на каждой роли, при каждой с

Если тебя могут понять неправильно, то обязательно поймут неправильноВ ситуации, когда есть недопонимание, я всегда стараюсь думать, что я могла бы объяснить иначе — и не виновачу других, что не поняли. Если исходить из этой мысли всегда, то количество бесячих людей стремительно уменьшается. Это не они неверно поняли — это ты не так / недостаточно объяснила. Мысли другого человека нельзя контролировать, свои действия — можно.В чужой голове другой контекст, другое представление о жизни, работе и задачах. Даже если разжевать как следует и положить уже пережёванное, всё равно есть вероятность, что не так поймут.Конечно, в идеальном мире хочется, чтобы все друг друга понимали на 100% — но это уже будет сюжет сериала «Одна из многих». Может, и хорошо, что мир не идеален)

Шаблон по 9 коробкамЯ уже писала про метод девяти коробок: что это такое + что с этим делать. А теперь прихожу с шаблоном, чтобы вы могли этим нормально пользоваться (а то что-то всё руки не доходили). Внутри есть вопросы и мои комментарии к ним. Так проще — не надо навскидку оценивать, можно пройтись по фреймворку.🔗 Шаблон по методу 9 коробокСкопируйте себе файл и заполняйте для своей команды. Если что, я всегда рада обратной связи ❤️

Как понять, хороший ли я руководитель?В двух словах тут не ответить, но я рискну. Крутой менеджер должен достигать результата командными усилиями, даже когда весь мир настроен против. Давайте разберёмся в ключевых понятиях.💎 Результат1. Он должен быть законченным. Не «старались», а сделали. Не перекладывали бумажки или «обсудили, что будем делать», а принесли конкретный результат. Что-то осязаемое — продукт, рост метрик, [подставьте тут что-то своё]. 2. Он должен быть таким, какой ожидал руководитель (в идеале — даже лучше). Не приносите огурец, если руководитель ожидал помидор. Если не знаете, что ожидает — поговорите. Если сомневаетесь — поговорите. Без чётко очерченных ожиданий не будет результата, потому что вы не знаете, какой он нужен.Высший пилотаж, если сделали, что ожидал, и ещё что-то сверху — так будет ощущение ВАУ, почёт и уважение.3. О результате надо рассказать. Нет никакого смысла в результате, о котором никто не узнал. Что это за команда? Чем занимается? А чёрт его знает, ну что-то делают, наверное. 💎 Командными усилиямиКлючевая задача менеджера — работать чужими руками. Нужно построить систему, которая работает и без вас. Если вы работаете из отпуска, не можете уйти на больничный, крутитесь в постоянной текучке, и продыха вообще нет — это не система, и с этим надо разбираться.1. Если кто-то не знает, что дальше делать — рассказать и научить, а потом сделать так, чтобы этот человек учил дальше других.2. Если не хватает времени, вырастить человека под собой и делегировать. Да, потратишь больше времени. Но сэкономишь в будущем.3. Если вокруг ахтунг, не бросаться грудью на амбразуру, а мотивировать команду разбираться самим. И хвалить, если разобрались. Вытянуть пользу из ошибок, если не разобрались (а не ругаться).💎 Мир настроен противВ реальности никогда не бывает всё хорошо. Что-то постоянно едет, горит и меняется. И чем дальше, тем больше этого говна происходит. В такой ситуации менеджер должен быть оплотом надёжности.1. Если горит — не просто по

Развитие — чья ответственностьПервый ответ, который напрашивается — ну сотрудника, конечно же, что за вопрос. Кому больше всех надо? Руководитель тебя и таким взял, ему норм. Хочешь больше — делай больше.Но я хочу поразгонять в другую сторону. Это ж канал «Менеджерская», в конце концов.У сотрудника гораздо меньше контекста, чем у руководителя. Свою голову ему на плечи не приделать. Сотрудник может примерно понимать, в какую сторону ему расти — потому что знает, какие вообще есть профессии, чувствует к чему-то интерес.Но есть куча вещей, которые просто не видны с его позиции.С точки зрения команды:1. Новые направления развития2. Стратегия, которая через год приведёт вообще в другую точку3. Переформирования / политические игрища с захватами власти и новыми кусками пирогов4. Ограничения, про которые не рассказывают на общих созвонахС точки зрения сотрудника:1. Он мог бы лучше раскрыться на другой роли / в другой команде2. Не всегда честно понимает свою мотивацию (например, говорит, что хочет расти, а на деле хочет спокойствия и предсказуемости)3. Может не замечать, что его навыки через пару лет станут менее актуальнымиКороче, есть много вещей, которые сотрудник просто не может учесть. А руководитель на то и руководитель, чтобы видеть картину шире и думать наперёд — куда идёт команда и какие люди там понадобятся.И с этой точки зрения ответственность за развитие — на руководителе. Если он прямо сейчас что-то не сделает, в будущем всей команде будет плохо.Поэтому можно легко развернуть исходный тейк.Развитие — ответственность руководителя, конечно же, что за вопрос. Кому больше всех надо? Сотрудник пришёл на то, о чём вы договорились. А тебе потом отвечать за то, что метрики не растут.

Мне исполнилось 35 Не сегодня — на прошлой неделе. Каждый год в день рождения я беру день-два отдыха, иногда даже неделю — чтобы потратить эти дни на себя и не думать о работе. Есть время и отдыху, и рефлексии.Я люблю взрослеть. Я никогда не мечтала вернуться в детство или школьные времена. Во-первых, что такого хорошего во мне, ещё тупой и наивной 😄 Во-вторых, в детстве моими любимыми словами были «Я сама». Я страсть как хотела быть самостоятельной, сильной и независимой, и это не изменилось за 35 лет.Я люблю взрослеть, потому что каждый год замечаю, как меняюсь я и моя жизнь. Как формируется моя личность, какие-то базовые ценности. Как эти же базовые ценности могут меняться.При этом главная ценность у меня не менялась никогда — это люди. Мне искренне интересно:1. Узнавать, чем люди занимаются, и примерять эти интересы на себя. Благодаря этому я в разное время жизни увлекалась фанфиками, текстовыми ролевыми, айкидо, видеоиграми, туризмом и много чем ещё. Не всё прижилось, но всё было безумно интересно, особенно в компании. 2. Понимать, насколько люди разные и что это нормально. Почему люди делают именно так, а не иначе. Где страх, где амбиция, где усталость. Понимать, когда меня пытаются обмануть — и иногда не мешать это делать. Ловить, когда я угадываю причину поступков, а когда нет — это чисто шерлокохолмсовское любопытство.3. Замечать, что людям важно — и помогать им в этом. Иногда человеку действительно нужен другой человек, который «разрешит» быть собой, делать, что хочется, выбирать вариант, который ближе к сердцу. 4. Договариваться. Я глубоко убеждена, что можно договариваться вин-вин. Можно придумать сильное решение, даже если оно в моменте не кажется выигрышным. Можно договориться, придумать аргументы, а не спорить или ругаться.5. Понимать, что тебя любят и ценят. Мои самые близкие люди — мой самый ценный актив. Без поддержки этих людей мне было бы гораздо сложнее жить. До одури приятно, когда тебе говорят, какая ты молодец. Когда случается страшное, а ря

Что делать, если злишься на сотрудникаОстынь, блядь! Ничего не делай.Да, очень хочется срочно написать и высказать всё, что думаешь. Прям вот очень. Но всё, что сейчас кажется умным и правильным — это не управление, а эмоции. И тебе потом, как остынешь, с этим придётся разбираться и чинить.Причём чаще всего — себя. С ситуацией там обычно уже всё понятно.

Книга, которую я зачитала до дырВ детстве у меня была одна книга, которую я перечитывала так часто, что уже и не вспомню — «Волшебник Изумрудного города» и все её ответвления. Вот одна из них, на фотке — вся переклеенная скотчем дцатилетней давности и с пометками для замеров скорости чтения. Тогда это была просто история, и все мы её знаем — девочка, которую занесло в волшебную страну, и её спутники, каждому из которых чего-то не хватает.Недавно увидела её на своей книжной полке — и резко случилось озарение. Оно ж про нас, про взрослых)) Там ведь очень простая мысль: герои идут к великому и могущественному Гудвину за решением своих проблем, а в итоге оказывается, что он обычный человек. И при этом всё, за чем они шли, у них уже было — смелость, мозги, сердце. Я так много раз перечитывала её, что сама идея въелась мне в мозг: волшебного решения не существует, ты сама способна достать себе мозги, храбрость и сердце.Вот смотрите, у вас же тоже наверняка такое было. Сидишь на созвоне, вокруг умные люди. И кажется, что кто-то из них вот щас, вот ещё чуть-чуть, и спасёт — скажет, как правильно. Но что-то НЕ ГОВОРИТ. И все смотрят друг на друга, как будто ожидая появления Гудвина, а он всё никак не появляется. А нет никакого Гудвина. И это не печальная новость, просто мы сами себе творим волшебство. Как получится, но справляемся же как-то!На волне ностальгии очень хочется увидеть ваши любимые книжки из детства. Очень интересно, что мы такого читали, что такими выросли))Книга, которую я зачитала до дырВ детстве у меня была одна книга, которую я перечитывала так часто, что уже и не вспомню — «Волшебник Изумрудного города» и все её ответвления. Вот одна из них, на фотке — вся переклеенная скотчем дцатилетней давности и с пометками для замеров скорости чтения. Тогда это была просто история, и все мы её знаем — девочка, которую занесло в волшебную страну, и её спутники, каждому из которых чего-то не хватает.Недавно увидела её на своей книжной полке — и резко случилось озарение