Законы сохранения бизнеса

Рыба гниёт с головыУ нас в Tele2 была сильная региональная модель — децентрализация, автономия на местах. Филиал — почти отдельный бизнес — запускал свои продукты и рекламные кампании.Мне приходилось работать с региональными маркетологами и PR-менеджерами. Разные города, разные команды. Я ловил себя на мысли: команды разные — но внутри региона они одинаковые.И эта «одинаковость» почти на 100% совпадает с директором филиала.Если директор — бывший связист с силовой прошивкой, внутри получается армия. Вертикаль, контроль, отсутствие свободы. Креатив в таких командах либо формальный, либо мёртвый: люди не предлагают — исполняют.Если директор из коммерции или международного бизнеса — картина другая. Больше инициативы, больше экспериментов, больше живого маркетинга. Люди думают, а не угадывают ожидания начальника.Ответственность, педантичность, страх, смелость, честность, пофигизм — всё это масштабируется вниз быстрее, чем любая стратегия. До последнего сотрудника.Система не воспитывает людей. Люди воспроизводят систему.Поэтому в одной и той же компании могут существовать два филиала:— один — живой бизнес,— второй — филиал госоргана.И оба формально делают одно и то же.Люди, которые не попадают в ценностную модель руководителя, долго не живут. Они либо сами уходят, либо их выдавливает система.Ответственный руководитель не сработается с безответственным. И наоборот.Поэтому разговоры про «найм сильной команды» часто вторичны. Сначала нужно ответить на вопрос: какой ты сам. Потому что команда всё равно станет тобой.

Синдром главного герояКрайне левые любят плановую экономику. Но не потому что она работает, а потому что они мыслят себя теми, кто планирует, а не теми, кого планируют.Крайне правые романтизируют жёсткую иерархию, но представляют себя наверху, не внизу.В бизнесе тоже проявляется синдром главного героя.Ты строишь процессы и думаешь, что люди будут их соблюдать. Потому что «логично же». Ты вводишь KPI — и думаешь, что они будут мотивировать. Потому что «я бы на это реагировал». Во всех этих местах ты — не пользователь системы. Ты — её автор. А значит, ты автоматически переоцениваешь рациональность поведения внутри неё.Реальность другая. Сотрудник не хочет заполнять CRM не потому что он плохой, а потому что это не его цель. Менеджер будет оптимизировать KPI, а не бизнес, потому что KPI — это игра с правилами, а не истина. Любая система начинает жить своей жизнью в момент, когда её запускают.И вот тут главный вопрос: ты проектируешь систему под людей — или под себя в роли идеального пользователя?Хороший операционный директор — это человек, который умеет на секунду стать линейным работником. Тем, кто будет жить внутри этих процессов. Любое решение проверяется одной мыслью: если я окажусь на самой слабой позиции в этой системе — она всё ещё будет работать? Если нет — это не система.

Риски в бизнесеУ меня 220+ прыжков с парашютом и 2 BASE-прыжка. Шанс умереть при бейс-джампинге — 1-2%. Именно поэтому у меня всего два прыжка. Я прыгал с ЛЭП высотой 107 метров в компании из 6 человек. Из 6 человек — 4 уже мертвы.1% риска — это недостаточная информация для принятия решения. Нужно смотреть матожидание.Лучше проиграть с 50%-вероятностью 5000 рублей, чем с 0,1%-вероятностью 100 млн. рублей:50% × –5000 = –25000,1% × –100М = –100000В бизнесе риски также калькулируются:а) за нарушение трудового законодательства — –30К руб.б) за непроверку контрагента — блокировка счёта.в) за непроверку питания, которое вы производите — закрытие бизнеса.Был на заводе Виолы в Санкт-Петербурге. Они из партии йогурта брали 24 баночки и оставляли их в закрытой и открытой упаковке, в холодильнике и без — смотрели, что с ними случается через час, двенадцать и сутки. Если продукт ведёт себя хуже нормы — фура, которая уже едет в Ленту, разворачивается. Десятки паллет в убыток, потому что альтернатива — отравленные клиенты, суды, репутация и конец контрактам.Бизнес всегда платит за риски: либо, чтобы от них защититься, либо, чтобы разгребать последствия. Читайте также про непрерывность бизнеса.

Лучшая книга по менеджментуСемь лет назад мне посоветовали лучшую книгу по менеджменту: «Общаться с ребёнком. Как?» (Юлия Гиппенрейтер). Единственное, когда будете читать эту книгу, нужно заменять:ребёнок → сотрудникродитель → руководительИ всё начинает работать. Несколько цитат из книги.«Мы говорили о том, как важно оставлять ребёнка в покое, если он хочет делать что-то сам и делает это с удовольствием. Другое дело, если он натолкнулся на серьёзную трудность, с которой он не может справиться. Тогда позиция невмешательства не годится, она может принести только вред.»«Ребёнок, убедившись, что взрослый готов его слушать, начинает рассказывать о себе всё больше: тема повествования (жалобы) меняется, развивается. Иногда в одной беседе неожиданно разматывается целый клубок проблем и огорчений.»«Высказывая своё чувство без приказа или выговора, мы оставляем за детьми возможность самим принять решение. И тогда — удивительно! — они начинают учитывать наши желания и переживания.»«Когда вы говорите своих чувствах ребёнку, говорите от первого лица. О себе, о своём переживании, а не о нем, не о его поведении.»«Обычно много споров вызывает вопрос о физических наказаниях. Лично я определенно против них.»«Детям не только нужен порядок и правила поведения, они хотят и ждут их! Это делает их жизнь понятной и предсказуемой, создаёт чувство безопасности. Дети порой готовы поддерживать порядок больше, чем взрослые.»

Ваша позиция слабее, чем кажетсяСофисты в Древней Греции учили защищать любую позицию. Сначала свою. Потом — противоположную.Не потому что истины нет, а потому что ваша позиция почти всегда слабее, чем вам кажется.Это навык, который сейчас почти никто не использует.Вы делаете презентацию для клиента.Теперь сядьте на другую сторону стола. Представьте, что вам это продают. Где вы не верите? Где раздражаетесь? Где чувствуете манипуляцию?Вы пишете резюме.Теперь вы — нанимающий менеджер. У вас 200 таких же кандидатов. Почему именно этот человек должен получить оффер?Вы просите бюджет.Теперь вы — инвестор. Где вы не вложитесь? Почему? Что выглядит как иллюзия, а не как модель?Это работает не только в работе. Попробуйте в бытовом.Соберите аргументы, почему нужно легализовать оружие. А через 5 минут спокойно объясните, почему этого делать нельзя. Теми же силами. С той же убедительностью.В этот момент обычно и происходит встреча с реальностью. Вы начинаете понимать, что у второй стороны тоже есть аргументы. Иногда — лучше, чем у вас.Это можно тренировать. Играйте в шахматы с самим собой. Сначала за чёрных, потом за белых. И вам нужно победить за каждую из сторон.Ну или начните просто перечитывать свои сообщения, письма и технические задания глазами визави.

Умные команды не результативнееGoogle изучил 180 команд и выяснил: дипломы, высокий IQ и опыт не предсказывают результат. Предсказывает одно — могут ли люди свободно выражать своё мнение. Психологическая безопасность.Когда я это прочитал, понял: я неосознанно строю среду, где возможны критика, честность и открытость — для любого уровня: горизонталь, ниже, выше.Сильная команда начинается там, где идеи для маркетинга предлагают не только маркетологи. Где разработчик лезет в продукт, а юрист — в продажи.И самое сложное — когда сотрудник может критиковать руководителя. Без последствий.Проверьте себя.Может ли вас критиковать команда?Можете ли вы — своего директора, акционера, инвестора?

Примите хоть какое-то решениеИногда лучше принять какое-то решение, чем пытать себя и окружающих неизвестностью.Есть легенда про конструктора Сергея Королёва и запуск первого аппарата на Луну. В начале 1960-х не было понимания, твёрдая у Луны поверхность или она покрыта толстым слоем пыли, а от этой информации зависела конструкция аппарата. Чтобы разрешить споры, Королёв, по сути, постановил, что поверхность — твёрдая. Часто можно услышать, что это решение было сформулировано в виде указа: «Считать Луну твёрдой. Королёв». В реальности записка конструктора была не такой лаконичной, но сути это не меняет.Кстати, поверхность оказалась действительно твёрдой.

Делать и сделатьВ Tele2 у нас проходили мансли — это как дейли, только раз в месяц. И каждый из шести отделов рассказывал, что он сделал за месяц. Важно было рассказать, что ты сделал, а не то, что ты делал.Например, вы разрабатывали сайт, но вы весь месяц работали над бэк-эндом и дате мансли (monthly) нет «бытового результата».Бытовой результат — это результат понятный пятилетке. Скорее всего, вы месяц не просиживали штаны. Но если вы расскажете людям далёким от разработки, что для запуска сайта нужна архитектура окружения dev, stage и prod и вы ей занимались, то для условного отдела маркетинга или юристов, это звучит как «мы что-то там весь месяц делали, но сайта до сих пор нет». Сделано — это сайта не было, а теперь сайт появился.Это не только в разработке. Это во всех отделах:— не было продукта — теперь есть,— было мало продаж — что-то сделали и теперь много продаж,— не было у лицензии — появилась.Так вот, стремитесь всегда иметь бытовой результат за месяц, неделю или день. Это нужно не внешнему зрителю, но и вам в том числе. Чувство, что вы много работаете, а результат не ясно какой появляется, что вы сами себе не можете объяснить что полезного вы сделали. Но работаете много.«Я делаю презентацию» — звучит солидно.«Я сделал презентацию» — звучит опасно. Потому что теперь её можно показать. И станет понятно, кто вы на самом деле.Делать безопасно. В процессе ты всегда молодец. Ты стараешься. Ты в пути. Ты почти.Сделать — страшно. Потому что после этого появляется факт. А факт нельзя объяснить усталостью, обстоятельствами и Меркурием.Пока ты делаешь — ты потенциально успешен.Когда ты сделал — ты либо успешен, либо нет.В бизнесе ценится не тот, кто делает, а тот, кто сделал. Не «мы сейчас в процессе внедрения ERP», а «ERP работает, отчёт закрыт, числа сходятся».Мир платит не за намерения.Мир платит за завершённость.Есть простая проверка:если у тебя нечего показать — значит, ты всё ещё делаешь.Сделать — это поставить точку.Даже если получилось криво, неидеально и сты

Не знаете чего хотеть? Начните заниматься спортомЧто делать, если не знаете чего хотеть? Начните заниматься спортом. Не прогулками и физической активностью, а спортом. Таким спортом, где понятен прогресс. Подойдут бег, плавание, велосипед, силовой тренинг в тренажёрном зале, отчасти кроссфит. В меньшей степени сюда подойдут лыжи, бокс, гольф, теннис.Как это работает? Давайте разберём на примере бега. Вы начинаете бегать. Бегаете по 2-4 км, потом пробегаете свои первые 5 км. Я не буду говорить о дофамине, который выделяется при занятии спортом и других полезных эффектах. Я обращу ваше внимание на то, что происходит ещё.После того, как вы пробежите первые 5 км, возникнет вопрос: «А что дальше?», «Что стоит за 5 км?», ответ простой — дальше 10 км. Потом 21 км, потом 42 км. Даже если вы не будете бегать больше 10 км, вы заметите, что пробегаете 10 км не за 55, а за 50 минут. И тут тоже возникнет вопрос: «Я могу быстрее 50 минут?» Вы придумаете, что можно сделать, чтобы было не 50, а 49 минут. А потом 48, потом 45, ну и наконец 40 минут. Вы сфокусируетесь не на процессе, а на результате и на способе его достижения.Вы быстро увидите зависимость между тем, что вы делаете и какой результат получаете: делаете шаги чаще, увеличиваете каденс, разбираетесь с дыханием, нанимаете тренера по бегу.Параллельно, у вас очищается мозг. Вы отдыхаете головой. Если пробежка длится час, вы первые пять минут вы наслаждаетесь музыкой, потом тем, что вас окружает, потом вы передумаете всё то, что было на работе, что у вас в семье. В какой-то момент, вы передумаете вообще всё. Может, не за первую пробежку, но за какую-то точно передумаете. И вам не о чем будет думать. Голова будет пустой.В итоге, сочетание двух факторов: понимание связи «действие — результат» и «пустая голова» приведёт к тому, что на пустом месте родятся новые идеи что делать, а также понимание что именно делать и какой будет результат. Поверьте, это работает безотказно. Даже, если вы не будете осознанно прогрессировать, всё р

Непрерывность бизнесаОднажды нас собрал директор по безопасности компании рассказал про business continuity (непрерывность бизнеса): — Андрей! — обратился он к директору по торговому маркетингу — А что, если завтра газовая атака и все твои мерчендайзеры полягут, что будешь делать?Все смеялись, это был 2012 год.Тем не менее, вопрос прозвучал к каждому руководителю: рекламное агентство обанкротилось, офис сгорел, у типографии сломалось оборудование. Служба безопасности попросила организовать резервный бизнес-процесс, если основной подведёт.Мы как минимум в тендере стали выбирать двух поставщиков: один основной, второй резервный. Постепенно привычка дублировать решения переходит даже в мелочи: — интернет стационарный и мобильный, — хранение и на жёстком диске, и в облаке, — типография основная и резервная.Кажется, что это всё очевидно, но отнеситесь к этому педантичнее, пройдитесь по всем этапам бизнес-процессов и придумаете решение, если основное не будет работать: оборудование выйдет из строя, сотрудники заболеют, ТМЦ сгорят, ключевой поставщик перестанет отвечать.И да, business continuity — это скучно. В этом нет роста, креатива и вау-эффекта. Зато в этом есть выживание.