Маргарита Симагина|Системная оптимизация бизнеса

🔍Что мешает создать системный бизнес? Одна из причин — микроменеджмент. Дословно - управление микродействиями, когда руководитель управляет не системой, а распыляется на контроль сотрудников, их решений и действий.Как это выглядит - несколько зарисовок:🔵 Внезапные визиты, звонки сотрудникам: «Чем ты сейчас занимаешься? именно сейчас?» Наблюдала руководителя, который врывался в кабинет, чтобы «застать врасплох тунеядцев».🔵Внедрение электронной системы учета прихода и ухода. Видеокамеры, направленные на места рабочих сотрудников. 🔵 Неосознанный саботаж работы - руководитель мешает профессиональному специалисту, потому что не понимает смысла его работы. Отменяет его решения, обесценивает выполненную работу. Это самый коварный и редко признаваемый уровень микроменеджмента, который разрушает мотивацию профессионалов.Микроменеджмент - одна из распространённых болезней среди управленцев, независимо от опыта. Глубоко разбираем это явление и способы его устранения на обучении профессиональному менеджменту.

Триумвират вместо генерального директораКейс о том, как три владельца смогли управлять компанией без генерального директора.Чтобы сократить кол-во буковок пишу тезисно 👩‍💻 ВХОДНЫЕ УСЛОВИЯ: ✔️ клиент - группа компаний: 12 брендов, 12 интернет-магазинов ✔️ три владельца бизнеса, активно вовлечены в операционную работу✔️ два направления (розница + опт), три канала (сайты, шоу-рум, маркетплейсы)✔️ боль: "бездарные" сотрудники, взаимные обвинения, нет времени на личную жизньРЕЗУЛЬТАТЫ ДИАГНОСТИКИ: ✔️ система: нет оргструктуры, размыты зоны ответственности ✔️ процессы: работа по спонтанным решениям, а не по функциям, нет регламентов✔️ клиенты: потери 27% звонков, долгие ответы, низкое качество обслуживания✔️ ИТ: нет CRM, звонки на мобильные, нет единой платформы✔️ персонал: перерабатывает, под давлением, есть "любимчик", который зажимает информациюЧТО БЫЛО СДЕЛАНО:🔹 Система управления:→ Оргструктура под триумвират→ Зоны ответственности для каждого владельца→ Совет директоров как коллегиальный орган🔹 Процессы и люди:→ Идентифицировала процессы→ Сформировала отделы с чёткими функциями→ Освободила продажи от непрофильных задач🔹 Инфраструктура:→ Построила контактный центр в регионе (снижение OPEX)→ Внедрила CRM + корпоративный портал→ Автоматизация обращений🔹 HR-система:→ Подбор, обучение, оценка, мотивация→ База знаний, прозрачные критерии→ Теперь без "любимчиков"РЕЗУЛЬТАТЫ: ✅ Потери звонков: 27% → 3%✅ Владельцы перестали конфликтовать✅ Освободили время на стратегию и жизнь✅ Качество работы и атмосфера в команде улучшилисьА главное — решена проблема управляемости компании👇🏻НЕСТАНДАРТНОЕ РЕШЕНИЕ: Каждый владелец курировал своё направление, но ни один не потерпел бы другого на месте ГД. Предложила концепцию триумвирата: → Каждый владелец стал директором департамента (КД, ФД, ИТ) → Вместе образовали совет директоров → СД совместно выполняет роль ГД → По отдельности — каждый отвечает за своё направлениеНестандартные ситуации требуют нестандартных решений. В этой ситуации

📊Стать эффективным за счет внутренних ресурсов - основная задача бизнеса в 2026 году.Три столпа эффективности: процессы, технологии, персонал.Персонал должен быть хорошо обучен, мотивирован и вовлечен в работу компании. Как этого достичь - отдельная тема. Но для начала надо понять текущее положение дел. Сегодня поговорим про вовлеченность.Вовлеченность персонала — это активное участие, инициатива и мотивация вносить свой вклад в достижение целей бизнеса.Вовлеченность обеспечивает высокую эффективность работы сотрудника и долгосрочное сотрудничество.Как ее определить?Один из самых известных и эффективных инструментов по оценке уровня вовлеченности — это опросник Gallup Q12. 12 вопросов, которые охватывают ключевые аспекты: понимание сотрудником ожиданий, наличие ресурсов для работы, поддержка со стороны руководителя, чувство значимости своей работы и возможности развития. Опросник Gallup Q12 поможет:✔️Выявить проблемные зоны: понимание причин низкой мотивации или текучести кадров.✔️Повысить производительность: вовлеченные сотрудники работают эффективнее и с большей отдачей.✔️Снизить затраты на найм: высокая вовлеченность способствует удержанию талантов.✔️Повысить инновационность: активные сотрудники чаще предлагают новые идеи и решения.Важно: оценка вовлеченности без действий после нее — демотивирует. Если вы спросили мнение сотрудников — покажите, что вы с ним что-то делаете.Вот эти 12 вопросов:1️⃣знаете ли вы, чего ожидает от вас работодатель?2️⃣у вас есть материалы и инструменты, необходимые для качественной работы?3️⃣у вас есть возможность каждый день делать то, что вы умеете лучше всего?4️⃣за последние семь дней вы получали признание или похвалу за хорошую работу?5️⃣считаете ли вы, что ваш руководитель или кто-то на работе заботится о вас как о личности?6️⃣кто-нибудь на работе способствует вашему развитию?7️⃣учитывается ли ваше мнение?8️⃣Миссия и цель вашей компании заставляют вас чувствовать, что ваша работа важна?9️⃣Считают ли ваши коллеги своим долгом кач

Всё, что нужно знать о продуктивных совещаниях😊Источник: комиксы из книги об офисной жизни "Принцип Дилберта" Скотта Адамса

📈Индекс hh: 33 резюме руководителей на 1 вакансию.Казалось бы — отличные возможности для бизнеса.Но я часто слышу: «Не можем найти нормального руководителя».В чём проблема? В критериях поиска.Вот на что реально обращать внимание 👇Бизнесу нужны не просто «опытные руководители», а руководители с тремя ключевыми компетенциями:1️⃣ Системное мышлениеСпособность видеть бизнес как единую систему, а не как набор разрозненных функций.Понимать взаимосвязи: между подразделениями, функциями, ролями, решениями и результатами.Пример: ❌ «Низкая конверсия в продажах» → заменить менеджеров на тех, кто умеет «дожимать»✅ «Низкая конверсия в продажах» → аудит процесса → анализ обратной связи → найти узкое место2️⃣ Процессное мышлениеУмение:— видеть и проектировать процессы— внедрять и оптимизировать ихЧтобы результат не зависел от творчества, некомпетентности или невнимательности сотрудников, а воспроизводился по установленному стандарту.Пример:❌ «Есть толковые менеджеры, но их мало» ✅ «У нас есть процесс продаж — любой обученный менеджер даёт результат»3️⃣ Работа с людьми через системуСпособность вовлекать сотрудников в работу:— через обучение и наставничество— через мотивацию и понимание зачем и как работать— через развивающую и поддерживающую обратную связь Что это даёт бизнесу?✅ Рост качества и сокращение потерь - предсказуемый результат (работа по стандарту, а не "как получится") ✅ Защита от «незаменимых людей» (ушёл ключевой сотрудник → работа продолжается без потерь) ✅ Новички встраиваются быстрее (есть процесс адаптации, а не "сам разберёшься") Именно в этот момент бизнес начинает опираться не на людей, а на систему, в которую люди встраиваются. И это не теория. Мои клиенты получили:✔️Рост выручки на человека +22% ✔️ Снижение себестоимости процессов на 37%✔️ Рост NPS с 40% до 78% Как я могу помочь:🔹 Найти системного руководителяПровожу диагностическое интервью кандидатов на системное и процессное мышление (не только по резюме и "общим впечатлениям").🔹 Обучить руководителей

Дорогие друзья, с Рождеством Христовым!Желаю всем мира, любви, радости! Всем добра!

Дорогие друзья!Уже последние дни уходящего года, но еще есть возможность подвести итоги и спланировать задачи на новый год. Следующий год обещает быть не менее жарким для бизнеса - налоговая нагрузка растет, прозрачность бизнеса тоже, маржа снижается. В этих условиях важно сосредоточить свое внимание на рабочих процессах для снижения ошибок, простоев, потерь. Или коротко сказать - на операционной эффективности. Одно из самых слабых мест во многих компаниях - организация процессов. Хорошая идея - поставить себе одну из целей привести в идеальный порядок хотя бы один участок работы. Любая компания - это совокупность взаимосвязанных процессов, поэтому порядок даже на одном участке потянет за собой изменения во всей компании.А чтобы точно получить нужный результат — можете рассчитывать на мою поддержку на каждом этапе. Подготовили вместе с моей командой специальные предложения. Для удобства разделила продукты на блоки. Выбирайте то, что вам нужно и оставляйте ваши заявки - можете написать сообщение в личку или оставить в комментариях - как удобно. Не затягивайте. Промедление стоит дороже, чем кажется. Блок 1: Диагностика компании и стратегияЭкспресс-диагностика "2 недели - результат"Стратегическая сессия для собственников и топ-командыОнлайн консультация с Маргаритой СимагинойБлок 2: Аудит и реинжиниринг (улучшение) процессовДиагностика + Внедрение улучшенийОрганизационное моделирование: оргструктура + роли + взаимодействиеЛичный бизнес-консультантБлок 3: Продажи и клиентский сервисАудит отдела продаж и обслуживания клиентовПостроение системы клиентского сервиса "под ключ"Блок 4: Люди и командыГрупповое обучение "Профессиональный менеджмент"Что реально думают ваши сотрудники — аудит компании через сотрудниковESI — Оценка удовлетворённости и лояльности сотрудниковБлок 5: Пакетные предложения

⚠️4 типичные ошибки руководителейРаботая с руководителями более 20 лет вижу повторяющиеся убеждения, которые негативно сказываются на атмосфере внутри компании и на ее результаты. Самые распространенные из них:1. «Люди понимают только жесткую руку, они не понимают хорошего отношения» Здесь очевидна путаница в понятиях дисциплины и жёсткости. Жесткость переходит часто в унижение и подавление людей, в том числе повышение тона, крик, грубость.Это кратковременные «победы», которые также приводят к сокрытию ошибок и информации подчиненными. Такой руководитель владеет только частью информации и принимает неверные управленческие решения.Решение: чёткие правила работы, которые будут доведены до персонала устно и письменно.2. «Никто ничего не хочет делать» Это признак того, что сотрудники демотивированы, не понимают целей организации и как их личные цели связаны с ними. Они не понимают важности и значения своей работы для компании и не понимают, что нужно сделать, чтобы было хорошо и им, и организации. Им не интересно.Решение: технологии целеполагания, информирования, вовлечения, материальной и нематериальной мотивации. 3. «Устал им повторять, все одно и тоже» Это признак того, что в компании отсутствует регламентация деятельности и четкие зоны ответственности. Правила и распоряжения передаются устно. Задачи ставятся спонтанно по принципу - первый, кто «попался под руку» или у кого сейчас «свободные руки». Проблема не в людях, а в управлении.Решение: ясная организационная структура, четкие зоны ответственности, регламенты и инструкции, а также программы адаптации, обучения и наставничества.4. «Хочу быть любимым руководителем» Здесь закрытие личных потребностей за счет сотрудников. Фокус не на управлении, а на том как бы меня все любили, и я себя чувствовал комфортно. Быть руководителем – это про умение выдерживать напряжение, в том числе, связанное с негативными проявлениями со стороны коллег и сотрудников. Решение: баланс между отношениями и профессиональными задачами. В с

“Даже если CEO – суперзвезда, ему все равно нужен ментор. Ведь и у победителей Олимпиады есть тренеры.”Эрик ШмидтСЕО GoogleЕсли есть желание изменить вашу бизнес-ситуацию, ее нужно увидеть под другим углом. Насмотренность на другие бизнесы и мой личный многолетний опыт - очень помогает. Обращайтесь!

🧐Принцип ПитераВ 1969 году канадский педагог Лоуренс Питер сформулировал закономерность, которую наблюдал в иерархических организациях:Компетентные сотрудники, поднимаясь по карьерной лестнице, рано или поздно достигают своего уровня некомпетентности.Как это выглядит на практике?Лучший менеджер по продажам становится РОПом — и не справляется. Он умел продавать и был ⭐️ (звездой), но не умеет мотивировать и вовлекать команду, ставить и контролировать задачи.Другая ситуация. Сильный РОП становится коммерческим директором — и разочаровывает. На уровне отдела он был хорош. Но на уровне топа нужен другой масштаб: стратегия, работа с неопределённостью, навыки дипломатии, умение выстраивать отношения с внешними стейкхолдерами, управлять через влияние, а не через прямое руководство.В таких ситуациях компания несёт двойные потери: лишается сильного специалиста на прежней позиции и получает снижение результатов подразделения или компании в целом.Как избежать таких ситуаций? Перед продвижением сотрудника — изучить его профиль компетенций. Определить, готов ли он к управленческой роли, или его путь — горизонтальное развитие как эксперта. Не всем нужно в руководители, и это нормально.При диагностике системы управления мы выявляем такие ситуации и помогаем найти оптимальное решение.Хотите обсудить эту тему? Дайте знать 👇