Лидеры-стратеги | Алексей Улановский

Сегодня все ходят друг к другу в гости, разговаривают, осмысляют происходящее. Я тоже - сходил к Денису Косьяненко, топ-менеджеру и автору достойного ютуб-канала про бизнес и управление. Выпуск скоро выйдет. А пока небольшой кусок из него - про встроенные круги систем, стоиков и наше влияние на жизнь

Глобальные риски, жизнь в иллюзии, эволюционный оптимизм Каждый год читаю отчеты по глобальным рискам The World Economic Forum. Уже несколько лет подряд они ставят глобальную конфронтацию в топ рисков человечества. Люди, создающие ИИ, говорят, что сверх-интеллект – вопрос считанных лет и это означает передачу эволюционной эстафеты от человека чему-то иному. "Не смотри наверх"Наша реакция? Очень похожа на реакцию из фильма «Не смотри наверх», который недавно пересмотрел. Зашумленность эфира, наши ежедневные рутины, конъюнктура политических интересов, гедонизм, постирония и тотальная релятивизация всего – заставляет знать, но игнорировать и бессильно смиряться перед гибелью планеты от кометы. Нормализация отклонений как причина кризисовРелитивизация – это когда тебе ничего не кажется устойчивым, надежным, фактичным. Когда кажется, что это тебя не коснется, или что это все неправда. Мои родители живут в Белгороде, по ночам просыпаются и прячутся в ванной, зимой месяц были без тепла и воды, переезжать не хотят и постепенно свыкаются с «новой реальностью». Признание возможности ядерного противостояния даже в моем советском детстве казалось чем-то немыслимым. Сейчас же этого много в публичном пространстве. Можно видеть то, что исследователи кризисов называют «нормализацией отклонений» - это когда ты слабые сигналы катаклизма и отклонения от нормы в показателях считаешь незначительными. Это одна из причин многих известных катастроф.То же самое с ИИ. Очевидно, что это уже сейчас угрожает нашей идентичности – экспертов и людей вообще. Я осознаю, что многое из того, что я сейчас делаю, во что вкладываюсь, чему придаю смысл – через несколько лет просто исчезнет. Например, я уверен, что мы последнее поколение, которое в науке пишет review (научные обзоры) – уже сейчас ИИ это может делать сносно, а скоро несомненно будет делать это безупречно, за минуты и на кратно больших объемах выборки. То же – с образованием: роль эксклюзива экспертизы преподавателя и жанр обучения как пере

Стратегия Илона Маска и цикл самоулучшения Стратегия, на которую Маск опирался в своих проектах и которую реализует в данный момент (по наблюдениям другого визионера - Питера Диамандиса): 1. Не зависеть от поставщиков. Они двигаются недостаточно быстро. Они могут завышать цены, ограничивать объёмы, иметь другие приоритеты, тормозить твой темп инноваций.2. Вертикально интегрироваться. Самому определять свою судьбу. Брать под свой контроль звенья цепочки создания ценности, а не только финальный продукт.3. Делать быстрые и непрерывные итерации. Не пытаться сразу создать идеальное решение, а много раз быстро улучшать продукт, дизайн или систему на основе обратной связи и результатов теста. Новость десятилетияЭту стратегию Маск реализовал уже несколько раз – сначала со SpaceX, затем с электромобилями. Теперь он делает это с чипами. Свежая новость от 22 марта и, как считает Питер Диамандис - новость десятилетия: Маск объявил о TeraFab – проекте по созданию мощности, в 50 раз превышающую текущий темп производства чипов всей планеты. Проектировать их будет скорей всего ИИ – его Grok. То есть это будет машина, строящая саму себя. «Машины, создающие машины… рекурсивное самоулучшение на стероидах… ускорение самого ускорения — называйте это как хотите, но именно это является главным драйвером изобилия в этом десятилетии» (Питер Диамандис) Tesla, SpaceX, xAI и TeraFab вместе образуют замкнутую экономику энергии, интеллекта, транспорта и вычислений.Что вам нужно делать? Если вы предприниматель:Совет от Диамандиса: найдите узкое место в своей индустрии и выстройте вертикальную интеграцию, чтобы итерировать быстрее всех. Илон показывает вам сценарий: не ждите, пока поставщики догонят. Стройте сами.Если вы родитель:Ваши дети должны понимать, что будущее принадлежит тем, кто умеет использовать ИИ как рычаг, а не конкурировать с ним. Инженеры никуда не исчезают. Более того, их возможности умножаются. Но процветать будут те, кто использует ИИ, чтобы проектировать десять чипов вместо

В последние полгода перечитал добрую сотню исследований и классических книг и статей об «ограниченной рациональности» лидеров и менеджеров: как она проявляется в принятии ими индивидуальных и групповых решений с высокими ставками. Оговорюсь, что индивидуальных решений на высшем уровне почти никогда не бывает – как бы нам ни хотелось верить в обратное. И в автократических, и в демократических системах – это всегда продукт политического торга и совместного конструирования действия внутри и между разных коалиций. Но не суть. Сегодня в сети и на публичных площадках новыми красками расцвели обсуждения лидеров будущего (как будто настоящие разгаданы и поняты). Но на мой взгляд, решающий вопрос в том, кто будет принимать решения в будущем – ИИ или все-таки человек на основе ИИ? (Последнее все менее вероятно, о чем пишут исследователи ИИ.) Если принимать ключевые решения будем по-прежнему мы – это одна история. Тогда наша субъектность, а вместе с ней и «ограниченная рациональность» будут сохраняться. Будет нормальный человеческий мир – с ошибками, непредвиденными последствиями, аффектами, проекциями, иррациональностью. Если это начнут делать машины (а это очевидно вопрос времени) – то будущее менеджмента очень призрачно. Все наши мечты о том, что нам останется (в смысле навыков, областей опыта и идентичности) – устаревают с каждой новой версий Claude и GPT. Да, пока что политический интеллект, GR, управление стейкхолдерами, понимание контекста – за нами. Но надолго ли?

Культ команд: что с ним не так? Тема команд давно претендует на титул самого переоцененного и идеализированного концепта. И даже не потому, что про команды написана тьма однотипных селф-хелп книжек и в некоторых компаниях это стало пустым лозунгом. А потому что само понятие «команды» является большой абстракцией и упрощением.Не существует групп без конфликтов интересов, видения будущего и результата. Даже в спортивных «командах», не говоря уже о топ-менеджменте.Почему топ-менеджмент — не команды?В теориях TMT (top management teams) традиционно утверждалось, что большинство реальных составов топ-менеджмента редко работают как «команды» в строгом смысле. В лучшем случае — как хорошая рабочая группа. Весь мой личный опыт диагностики групп топ-менеджеров говорит о том же: в лучшем случае они имеют разное понимание «целей бизнеса». В худшем и распространенном — конфликты и конкуренцию. Борды - не командыТо же самое с советами директоров. Они не работают как "команда" и не должны ею быть. Об этом постоянно говорит мой соавтор, коллега и опытный председатель советов директоров Станислав Шекшня. Это показало наше исследование советов директоров в 16 странах - INSEAD Global Chairs’ Research Project. Поиск команды как поиск «идеальной семьи»Дискурс команд очень похож на дискурс «идеальной семьи» — такой же наивный, социально желательный и далёкий от жизни. Могу предположить, что психоаналитически за этим культурным идеалом команд стоит наш детский поиск «идеальной семьи», которая могла бы удовлетворить все наши желания. Или «идеальной мамы» (в психоанализе считается, что группа символически выражает наши бессознательные чувства к матери).Как мы знаем со времен Винникота, идеальных мам не существует. Более того, если бы они были, они были бы вредны, так как не позволяли бы ребенку адаптироваться к суровому, всегда неидеальному миру. И тем более не существует «идеальных семей» — это утопическое и нравоучительное изобретение советской педагогики.P.S. Сам для себя я последнее

Читаю одну из классических книг по поведенческой теории фирмы - Джеймса Марча. Задумался над его фразой: «Честность — это не добродетель, хотя она может быть тактическим ходом» (Honesty is not a virtue, though it may be a tactic.)Это не означает, что все в организации обязательно врут. Смысл в том, что люди в политическом и организационном взаимодействии руководствуются совсем не честностью, а управлением ожиданиями и реакциями других людей. Именно поэтому, как говорит Марч, они действуют со «стратегическим расчетом»: что показать, что скрыть и какое впечатление произвести на других участников. Например, руководитель может: ▫️ умолчать о каких-то вводных (проблемах, кризисе) или вариантах решения ▫️ специально или неосознанно акцентировать один риск и принизить другой и т.д. А вы согласны с этим утверждением? Я вот думаю, что это верно для менеджеров корпораций, публичных людей и политиков, но сомневаюсь про небольшие компании и плоские структуры

Бум, эйфория, провал: почему лидерам трудно понять причины своего успеха и падения▫️ Динамика резкого бума‑и‑краха повторяется в самых разных областях бизнеса и политики. ▫️ Общий паттерн схож: фаза стремительного роста - агрессивные действия (инвестиции, экспансия) - насыщение рынка - избыток - крах. ​Вклад лидеров и их стратегийЯ уже писал, что лидерам часто сложно «отфильтровать» вклад собственных решений в судьбу организации или сообщества. Почему? Gary, Dosi, Lovallo (2008) указывают на две большие причины: ▫️ Редкие циклы в карьере лидера. За свою карьеру топ‑менеджер или лидер переживает мало полных циклов подъема-спада, поэтому выборка для обучения крайне мала.▫️ Высокая причинная неоднозначность (causal ambiguity). Множество переменных меняется одновременно (геополитика, макроэкономика, конкуренты, технологии, регуляторика). Очень трудно решить, к чему относится результат - к собственной политике и решениям, конъюнктуре или фарту. Из-за этого топ‑менеджеры и лидеры часто публично или сами для себя приписывают:▫️ бум‑фазы - собственным компетенциям и стратегиям▫️ провал - «внешним силам» (агрессивные конкуренты, регуляторы, кризисы, ограничения, геополитика и пр.) Это в свою очередь не позволяет им осознавать и корректировать свои ментальные модели реальности (когнитивные карты причин, предубеждения и пр.)

Принцип: Where you stand depends on where you sit«На чём вы стоите, зависит от того, где вы сидите». Ваша позиция по вопросу – зависит не просто от ваших личных убеждений и ценностей, а еще и от того, какой департамент / ведомство / организацию вы представляете. Действие этого принципа хорошо показал Graham Allison (1971), разбирая то, как принимались решения в один из самых драматичных моментов истории - во время Кубинского ракетного кризиса в 1962 году. Тогда военные предлагали Кеннеди ударить по аэродромам Кубы, а дипломаты - блокировку её морских коммуникаций, - решение, которое в итоге выбрал Кеннеди. Позиция десижн-мейкеров диктуется часто их институциональной ролью, принятыми практиками и обязанностями перед своими стейкхолдерами.В современных организациях это можно видеть едва ли не на каждом совещании или стратсессии. Когда, например, маркетологи или стратеги видят в решении возможность, а финансисты или PR – риск. Этот принцип надо учитывать при принятии групповых решений, при общении с разными стейкхолдерами, на межведомственных совещаниях. Фраза пришла из большой политики. Сформулировал её Rufus E. Miles Jr, занимавший в Штатах конца 1940-х годов пост в Бюро бюджета.

Предостережение из теории системДля лидеров групп, сообществ, организаций. Напоминание о том, как работают наши решения Когда вы сталкиваетесь с любой сложной социальной системой — например, с городским центром или хомяком — и вас в ней что-то не устраивает и вы тревожитесь, желая это исправить, нельзя просто вмешаться и начать чинить, надеясь тем самым помочь. Это понимание — одно из горьких разочарований нашего века… Нельзя, вмешиваясь извне, трогать одну часть сложной системы без почти неизбежного риска запустить разрушительные события, на которые вы не рассчитывали, в других, удалённых её частях. Если вы хотите что-то исправить, вы прежде всего обязаны понять… всю систему… Вмешательство — это способ причинить неприятности (Lewis, 1974)Льюис Томас(1913–1993) - биолог и известный научный эссеист. Одна из тем, которую он раскрывает в своей книге "The Lives of a Cell: Notes of a Biology Watcher" (1974) - взаимосвязанность живых систем

Рефлексивные первые лица - более последовательны в решениях Mitchell et al. (2011) показали, что метапознание генерального директора (рефлексия собственного мышления) отрицательно связано с его взбалмошными стратегическими решениями. Рефлексивные гендиры меньше делают непоследовательных суждений, определяющих направление деятельности компании. Простой вывод: размышление лидера над своими когнитивными процессами, допущениями, убеждениями способствует понятному курсу и решениям компании.