HR для селлеров | Николай Князев

Это еще не конец.Суровая правда: по-настоящему клёвые кандидаты не сидят без работы. Они редко заглядывают на hh, уходят к конкурентам, запускают свои проекты или просто тихо и эффективно делают карьеру там, где их ценят. Допустим, вы коснулись, но упустили такого кандидата. Это не значит, что он потерян навсегда.Секрет прост: с ними нужно поддерживать общение.Не тогда, когда у вас горит вакансия, а постоянно. Выстроить «талант-пул» — это не разовая акция, а процесс.Как это работает на практике?1. Регулярный, ненавязчивый контакт. Раз в 2-3 месяца или в полгода напишите или позвоните. Не с предложением работы, а по-человечески: «Привет! Как у тебя дела? Как дела на новом месте? Всё ли устраивает?».2. Ценность не только в вакансиях. Даже если человека всё полностью устраивает, такой знак внимания показывает, что вы его цените и помните о нём. Вы остаётесь в поле его зрения как адекватный и приятный рекрутер/компания.3. Вы становитесь первыми. Когда у него снова возникнет желание сменить работу, он вспомнит о вас и напишет ДО того, как обновит резюме. Вы получаете доступ к топовому кандидату в обход рынка.4. Лучший источник рефералов. После дружеской беседы можно задать ключевой вопрос: «Слушай, не назовёшь ли кого-то из своих знакомых, кто так же крут, как ты, и мог бы подойти для нашей компании?»Реферал от сильного специалиста — почти всегда золото. Он не порекомендует случайных людей.Вывод: Перестаньте «сжигать мосты». Превратите отказ в долгосрочные отношения. Ваш следующий лучший найм — это тот, кто от вас ушел полгода назад.

Основа основ.Пока все говорят о KPI, мы опускаем базовый, но мощный инструмент — «Лист целей».На самом деле это основа для найма, управления и развития команды.4 главные функции Листа целей:1. Четкость ожиданий. Показывает и сотруднику, и кандидату, какие результаты и навыки от него ждут. Никаких «ну, чтобы ты рос в должности» — только конкретные задачи и измеримые результаты.2. Контроль прогресса. Позволяет отслеживать рост сотрудника не только «по ощущениям», а в среднесрочной и долгосрочной перспективе.3. Основа для отчетности. Конкретизирует содержание ежегодной или квартальной оценки. Вместо абстрактных разговоров — анализ выполнения конкретных пунктов.4. Оценка вклада команды. В конце цикла дает четкую картину того, какой вклад внесла команда в общий прогресс компании.Кому и зачем это нужно?· Руководителю: Для управления командой, а не людьми. Выдавать задачи, отслеживать прогресс и оценивать результат становится в разы проще.· Рекрутеру/hr: Чтобы подбирать кандидатов не «по фану», а под конкретные требования, навыки и способности, зафиксированные в листе.· Кандидату/Сотруднику: Чтобы на старте понять, что от него будут требовать, и выстроить вектор своего развития.Как его составить?Формируется просто: основная задача → предполагаемые результаты (цифры!) → список необходимых профессиональных качеств и навыков.Вывод: Лист целей — это ваш скелет эффективного управления. Без него все остальное — просто слова.

Усиливать сильное.Бывает сотрудник факапит. Иногда хочется уволить, не разбираясь. Но если все же разобраться, можно понять, что происходит на самом деле, и может оказаться, что он мастерски делает одну задачу, но смежную не тянет. Если это раскопать, появляется возможность перевести его на более узкую роль, где он будет исключительно силён. Может даже дообучить в этом напрадени. А смежную задачу отдать асситенту.Надо искать и суперспобности, и слабые места своих сотрудников. Тогда получится сделать правильную расстановку, и команда сможет уверенно двигаться вперед.

Исключения из правил.Есть такие сотрудники рок-звезды. Я уже писал про них, но они бывают появляются не в процессе работы, а в момент найма.Я сталкивался с такими, когда мне говорили:- не хочу проходить тест, я и так на все вопросы ответил- мне не нужно второе интервью (с командой), они должны будут под меня подстроиться - не вижу смысла вести отчётность и делать ежедневные созвоны.Если кандидат реально сильный, эмоционально сложно не поддаться, но надо иметь смелость применить общие правила даже к самым ярким талантам.Такие ребята способны разрушить всю команду. Тут исключений не делаем.

Живи так, как будто от этого зависит твоя жизнь ©У селлеров на маркетплейсах огромный выбор кандидатов на все роли. Да, хороших мало, как везде. Да, сложно/дорого искать.Да, непонятно, кто в итоге справится. Но даже если магазин маленький и даже если это ваш первый сотрудник, смотр на это как на бизнес. Не нанимайте с целью просто закрыть вакансию. Берите человека, кто усилит стратегию и культуру компании, даже если вы их пока не сформулировали.У меня были сотрудники, которым нужна была подработка. Они работали не фултайм и/или не видели себя в этой профессии даже в среднсроке. В то же время энергии я им давал столько же, сколько замотивированным. Вопрос: зачем? Сейчас я понимаю, что надо всё делать с большим горизонтом, даже расчет на коленке, не говоря уже о членах команды.

Урок химии. Когда нанимаете сотрдуника, с которыми будете работать лично, нужна химия. Много раз с первых минут собеседования человек начинал подбешивать. Манера разговора, термины, темп или просто не понятно чем. Раньше я всегда думал, главное профессиональные качества. И засовывал свои эмоции подальше. Эмоции никуда не уходили и влияние на коммуникацию с этим сотрудником, другими членами команды, иногда в целом на отношение к своему же бизнесу. Потом эти люди всё равно уходили. Потребовалось много времени, много сил, много денег, много думать, чтобы это понять. Важно слушать себя. Лучше еще поискать, но найти своего человек, с которым будет химия. Она возникает моментально, главное, наблюдать.

Надо взять универсала. Не надо. Возьмите специалиста на конкретную задачу. Хватит искать волшебную таблетку и кнопку бабло. Нанять такого универсала это большой соблазн: он хорошо выглядить, живо говорит, готов поддержать беседу на любую тему, может проявить себя во многих областях, нозачастую ежедневная рутина не требует всего этого. Уделите силы и время на поиск узкого спеца, отлично знающего свое дело.

Практика вуду рекрутинга.Натолкнулся тут на классную модель неэффективных способов в рекрутинге. Часто при найме люди пользуются этим волшебными приемами, чтобы поскорее или полегче закрыть вакансию. В результате в команде появляется баласт, надежда на успех и иллюзия хорошо проделанной работы. 1. Ценитель прекрасного. Полагается на первую впечатление и интуицию, как при оценке искусства, что делает его легкой мишенью для кандидатов-актеров.2. Губка. Перепоручает собеседования другим, получая кучу непоследовательных отзывов. В итоге тратится время на одни и те же вопросы, а выводы поверхностны.3. Обвинитель. Ведет агрессивный допрос с каверзными задачами, проверяя эрудицию, но не профессиональные качества, необходимые для работы.4. Поклонник. Больше старается понравиться кандидату и продать вакансию, чем оценить его компетенции. В итоге много говорит сам и мало слушает.5. Фокусник. Использует провокации и уловки (например, роняет бумагу), чтобы оценить реакцию. Метод ненадежен и может привести к неверным выводам.6. Любитель живописных. Задает странные вопросы о животных или хобби, веря, что это раскроет характер. Эти вопросы не имеют отношения к работе и легко обыгрываются.7. Пустозвон. Ведет легкую светскую беседу на отвлеченные темы. В результате нанимает приятного собеседника, а не компетентного сотрудника.8. Психологический опросник. Использует непрофессиональные психологические тесты с вопросами-клише. Кандидаты легко подгоняют ответы под желаемый образ.9. Тестирование на пригодность. Использует тесты как основной критерий отбора. Они могут быть полезны лишь как часть комплексной оценки, а не вместо нее.10. Предсказатель судьбы. Спрашивает, как кандидат поступит в гипотетической ситуации. Ответы обычно шаблонны и не отражают реального поведения.У кого какой любимый вуд приём?)

Топ 4 причины почему у вас нет сильных сотрудников. 1. Нет ясного представления об обязанностях нужного сотрудника2. Не хватает кандидатов на целевую должность3. Нет уверенности в собственной способности выбрать нужного человека4. Потеря лучших кандидатов

Почему команды на удалёнке рушатся — и как мы с этим исправилиКогда задачи горят красным, а люди неделями не отвечают в чатах — проблема не в дисциплине.Проблема в атмосфере и способе общения.На удалёнке нет офиса и коротких разговоров у кофемашины.Если не выстроить живой контакт, команда быстро превращается в набор аватарок, которые «что-то делают», но не вместе.Так рождается тихий саботаж: никто не грубит, но и не горит.Что реально работает у нас:Один общий созвон в неделю.Обязательно с камерами.Это не отчёт, а контакт — возможность увидеть людей, эмоции, поддержать друг друга.Каждый делится успехами и неудачами. Это не про контроль, а про связь.Публично — только поддержка.На общих встречах даём положительную обратную связь.Ошибки и недочёты обсуждаем лично, в отдельном чате.Публичная критика ломает доверие, а доверие — это цемент удалённой команды.Если переписка затянулась — срочно голосом.Есть простое правило:если что-то приходится объяснять больше двух раз — значит, не поняли.И дальше будет только хуже.Каждый дополнительный абзац в чате — это шаг к недопониманию.Решение простое: включаем видео или голос, пять минут разговора заменяют пятьдесят сообщений.Чем раньше включитесь — тем меньше саботажа и взаимных обид.Камеры — не формальность.Когда люди видят глаза, появляется эмпатия.Когда видят только текст — растёт раздражение и холод.Видимость рождает вовлечённость.Удалёнка не ломает команды.Команды ломает тишина, переписки вместо разговоров и отсутствие человеческого контакта.Поэтому чем дальше физически — тем ближе нужно быть в коммуникации.