Венчур адвенчур

Вот уж точно, мотивация определяет поведение. Я так много рассказывал другим как делать продукты и строить организации, что почти поверил в то, что сам буду делать «правильно» когда настанет время. Время настало, но вместо постоянного общения с пользователями, быстрого прототипирования и проверки гипотез я угораю по фичам, прикольным технологиям и clean/neat/dribbble-bullshit интерфейсам. Вместо прототипа на коленке у меня Vue, Node, Koa, Mongo и все их друзья. Ну просто потому, что это прикольно! И руками что-то делать прикольно, и щупать всякие штуки, которые сделали за то время, что я не открывал гитхаб.Зачем я всё это рассказываю. Во-первых, в очередной раз убеждаюсь насколько важна мотивация акторов внутри системы. Всегда важно понимать что движет человеком, только так можно понять делает он фигню или нет. «Фигня» и «правильно» могут существовать только в контексте целей, а не как абсолютные понятия. И второй момент — удовольствие от процесса и важность самого процесса. Мы так долго убеждали друг-друга в важности результата, что сами в это поверили. На самом деле результат в комплексных (непредсказуемых) системах намного вероятнее, если процесс его достижения приносит удовольствие.

Раз уж я теперь предприниматель, то пора травить байки про предпринимательство. Многие опасаются сложностей с открытием юр.лица, бухгалтерией, налогами и отчётностью. На самом деле, всё предельно просто. Нормальный банк для бизнеса откроет ИП за тебя удалённо и максимально комфортно. Там же есть бухгалтерия и налоги. Никаких очередей, многостраничных документов и казённых учреждений. Не надо бояться базового сценария, там уже давно всё хорошо. Работай, пожалуйста, дорогой предприниматель. Настоящие приключения начнутся если что-то пойдёт не так. В моём случае приключения случились не из-за кривых правил или чиновников, а из-за родных багов в информационных системах. Когда-то я уже был ИП и завязал, закрыв юр.лицо. Потом сменил прописку и «переехал» в другую налоговую и пенсионный фонд. Во время переезда с данными что-то пошло не так и мои налоги и отчисления переехали только частично. После чего стали начисляться пени. Открыв новое ИП я узнал, что счёт в банке открыть не могу, потому что действует «приостановка» — запрет юр.лицу на использование банковских счетов и открытие новых до погашения долгов. Вот тут я и попал из диджитал мобайл кастомер центрик финтеха в реальность.Умные люди подсказали, что в этой ситуации не достаточно просто заплатить долги. Если в системе что-то сломалось один раз, то может сломаться снова. Так что надо чинить первопричину. За время прохождения квеста я был в нескольких отделениях налоговой и пенсионного фонда, стоял в очередях, писал заявления, звонил по телефону, оплачивал пени в размере 1 копейки и делал другие непривычные вещи. И это, наверное, лучшее, что может случиться на старте — ты видел всякое, знаешь как и что в системе работает, а тебе за это ничего не будет кроме потери времени. Стоит включить в курс молодого предпринимателя, чтобы диджитал-мобайл не казался нормой жизни. Ну и два вывода по итогам приключений:1. Системы автоматизации у налоговиков крайне нестабильны, всё регулярно падает и не работает неделями. Когда не раб

Давно не писал про книги. За первые полгода прочёл всякое, из прочитанного могу рекомендовать четыре книги:1. «Стратегическое мышление», Геннадий Константинов. Собирал картину из кусочков, а тут вдруг всё сложилось. То ли книга удачная, то ли время пришло. Было бы интересно узнать мнение тех, кто будет читать про стратегическое мышление первый раз.2. «Poor Charlie’s Almanack», Peter Kaufman & Ed Wexler. Тема ментальных моделей и кросс-дисциплинарности набирает обороты, а набирать начала с этой книги. Склад мудрости и отсылок ко всякому интересному. По итогам — рекордный рост списка для чтения.3. «Thinking in Systems», Donella Meadows & Diana Wright. Читать всем, кто не знаком с системным мышлением или знаком поверхностно. Первая треть покажется очевидной и захочется бросить, но дальше лучше.4. «12 Rules for Life», Jordan Peterson. Этот дяденька до сих пор вызывает много яростных споров в американском сегменте интернета. Видимо потому, что фундаментально противоречивая тема «личностного роста» раскрывается не в стиле Тони Роббинса. Мне хорошо зашло. Не потому, что узнал что-то новое, а потому, что про это всё надо себе регулярно напоминать в разных формах.Про остальные книги можно почитать тут — https://venturetime.ru/reading/

После статьи о роли CPO были вопросы про принципы — как они могут выглядеть и как помогают принимать решения. Лучше всего почитать «Принципы» Рэя Далио, где он подробно рассказывает не только про свои принципы, но и подход к их формированию. А я для иллюстрации приведу пример принципов, которых мы старались придерживаться в продуктовой команде Авито.1. Отвечать можно либо за output, либо за outcomeЕсли делегируешь цель, то не диктуй способ достижения. Если делегируешь способ достижения, то бери на себя ответственность за цель.2. Мотивация определяет поведениеЧто оцениваешь, то и получаешь. Всегда думай о мотивации человека, чтобы понять его поведение. Хочешь изменить систему — измени поощрения внутри неё.3. Какую проблему решаешь?Любой человек должен думать как продакт, а продакт должен задавать себе 4 вопроса:— Какую проблему решаешь?— Откуда знаешь, что это проблема?— Почему сейчас?— Как поймёшь, что решил?4. Фиксируй общие ментальные моделиЧто вы в команде называете платформой, маркетплейсом, снежным комом? Как это выглядит? Нарисуй схему один раз, сохрани и смотрите на неё все вместе. Когда что-то поменяется — отредактируй.5. Создавай среду, в которой соблюдается минимум правилСколько новых правил и процессов не плоди, всё зря, если они не соблюдаются. Перед тем, как искать новый инструмент, разберись почему не работает старый.6. Комитетный дизайн — путь к посредственностиХочешь все краски сразу, получишь серый. Решения, которые двигают прогресс вперёд, противоречивы. Кто-то пострадает, кто-то выиграет. Для принятия сильных решений нужен один конкретный ответственный за решение человек.7. Сложные системы выросли из простых работающих системНе делай сразу сложно, делай так, чтобы заработало в простейшем виде.8. Обратимые решения принимай быстро, необратимые — тщательно обдумывайДействуй решительно и получай фидбек от реальности если решение обратимо. И бери на подготовку столько времени, сколько нужно, если решение необратимо.9. Практикуй радикальную откровенност

Сейчас многие начинают использовать OKR, так что самое время напомнить про важное. OKR — это тактический инструмент. Цели превращают стратегический замысел в операционку для всех участников. Сначала замысел, потом операционализация. OKR для целей примерно то же, что Jira для бэклога. Если бэклога нет, то Jira не поможет.OKR часто как раз и подсвечивает, что цели не к чему крепить. То есть стратегического замысла либо нет, либо он нормально не сформирован. Чаще всего OKR вытаскивает на поверхность кризис стратегии. По себе знаю, что принять это не просто. Сначала ты этого просто не осознаёшь, потом долго отрицаешь. Так вот, чем быстрее признаете стратегический кризис, тем быстрее начнёте заниматься ключевой проблемой, а не комфортным «внедрением» инструмента, который всех спасёт. Не спасёт.Поэтому мне не нравятся книги про OKR, которые ставят на первое место способ целеполагания, а не сами цели. Google и Intel добивались успеха не потому, что они свои цели заворачивали в определённый формат. А потому что их цели росли из сильной стратегии, которая у них была.

Лонг-рид на выходные. О роли CPO, зонах ответственности, необходимых знаниях и стратегии поиска — https://venturetime.ru/articles/cpo-role/

Есть гипотеза, почему менеджеры иногда, а не которые часто, занимаются бесполезной деятельностью.Основная работа менеджера — принимать решения. Точнее, работать с потоком операционных, тактические и стратегических решений. Результат решений (даже операционных) виден не сразу. Жизнь без видимого результата — один из многих минусов менеджерской работы. И вот в условиях периодической депрессии по поводу своего места в жизни и организации, менеджеры склоняются к деятельности с результатом. Таблицы, встречи, отчёты и презентации вроде никто не любит, но их можно начать и закончить, после чего предъявить результат себе и окружающим. В общем, стремление к видимому результату толкает нас к бесполезной деятельности. Потому что полезная, чаще всего, состоит в тяжёлых размышлениях о важном. Это мало того, что затратно, так ещё и никому не видно. Аксакалы, вроде Уоррена Баффета, это понимают и не стесняются большую часть времени заниматься чтением и размышлениями о важных далёких решениях. Для тех, кто пока не Уоррен Баффет, есть два пути (кроме осознания этой ловушки):1. Завести себе хобби, в котором есть быстрый фидбек и результат деятельности. Для тех, кто в IT, хорошо бы заняться программированием.2. Убирать барьеры перед командой, даже если это совсем бытовые барьеры. Кен Нортон когда-то хорошо назвал это «bringing the donuts». Тут главное переступить психологический барьер «не менеджерской» деятельности.

Везде, где есть холодная воронка с человеком на входе, действует очень простая, но губительная динамика — спираль смерти. Пиарщик, привлекающий журналистов; рекрутер, привлекающий соискателей; сейлз, привлекающий клиентов; ивент-менеджер, привлекающий докладчиков и т.д. Все наливают на воронку, что-то предлагая потенциальным клиентам и получают некоторую конверсию. Чаще всего низкую. Качество воронки ухудшается по спирали, следуя такой динамике: преложение не привлекает → конверсия низкая → надо больше наливать сверху → силы и время тратятся на поиск и наливку холодных лидов → само предложение и качество общения становится всё менее персонализированным → предложение привлекает ещё меньше. Это происходит из-за интуитивной реакции: если что-то не работает, то надо стараться сильнее. Выход из спирали смерти воронки простой-сложный: нужно работать не над наливкой сверху, а над ценностным предложением. Простой, потому что очевидный, если задуматься. И сложный, потому что надо потратить интеллектуальные усилия на сегментацию клиентов, выбор целевого сегмента, понимание потребностей, правильную упаковку ценностного предложения, поиск эффективного канала доставки. Если вы сажаете в начало такой воронки джуниорных людей, считая работу чисто механической, то стреляете себе в ногу на самом старте.

Памятка десижн-мейкеру. Есть два типа компромиссных решений:1. Половина буханки хлеба лучшем, чем без хлеба вообще;2. Половина землекопа хуже, чем без землекопа вообще.Компромиссы первого типа встречаются намного меньше, чем второго. А решения чаще принимаются наоборот — как если бы большинство компромиссов было первого типа.

У дилеммы заключённого есть два интересных момента. Их, конечно, больше, но эти два мне кажутся самыми полезными. Мысль о дилемме заключённого развивалась примерно так. Сначала была найдена оптимальная стратегия при многократных играх с базовыми простейшими правилами. Оптимальная стратегия — «око за око», первый раунд начинается с сотрудничества и дальше отвечаем сопернику тем, как он обходится с нами. Сотрудничает в текущем раунде — сотрудничаем в следующем, обманывает — обманываем. Но выяснилось, что стратегия плохо работает если в систему добавляются ложные сигналы. Показалось, что соперник нас обманул (на самом деле нет), обманываем в ответ и уходим в спираль эскалации. Появилась стратегия «око за око с прощением». Та же самая стратегия, но после нескольких раундов взаимного обмана пробуем вернуться к сотрудничеству, чтобы выйти из эскалации. Далее выяснилось, что эта стратегия не устойчива к намеренной эксплуатации. Появилась стратегия «око за око с прощением на базе репутации». В общем выяснилось, чем сложнее правила (чем ближе игра к реальной жизни), тем сложнее стратегии. В конечном счёте стратегии становятся адаптивными и называются «it depends». Так что первый урок дилеммы заключённого — нельзя свести комплексные проблемы к алгоритмическим решениям.Второй урок — инверсия из той же истории. Эффективность и предсказуемость стратегии зависит от правил в системе. Чем их меньше и чем они однозначнее, тем легче сформировать эффективную стратегию. Отсюда и задача любого, кто стремится к эффективному взаимодействию внутри своей системы — максимально чётко обозначать правила и сводить их количество к минимуму.