Не мешайте людям работать

И последнее с недавнего Web Summit – общие впечатления.Уже упоминала это выше, повторю: на конференции заметно количество решений по улучшению коммуникации в командах. Которые помогают понять, как люди взаимодействуют между собой, искать причины непонимания, конфликтов, демотивации и т. д. Есть стартапы, сосредоточенные на распространении экологичного фидбека, на поиске сильных сторон и точек роста сотрудников. Мне нравится роль «ИИ-ментора» или помощника, который, будучи не-человеком, помогает нам разобраться, что ломается, почему так выходит и что с этим делать.Запомнился очень милый стартап, обучающий людей 60+ работе с ИИ (на фото). Вообще программы комфортной адаптации к технологиям выглядят как очень нужная обществу штука. Размышления про компетенции, как мы ими пользуемся, как их нарабатывать и стать iNative, страх перед новыми навыками и технологиями — одни из главных, которые проходят через весь саммит.Ещё раз про метафору компании-города — она мне кажется невероятно удачной и близкой. Мы все разные, но все хотим жить в комфорте и безопасности, и создать такие правила и процессы для себя можем только сами. Наконец, меня очень вдохновило количество людей с горящими глазами, представляющих самые разные стартапы. Многие преходили с решениями даже без сайта, с простым интерфейсом, элементарным прототипом. Их энергия, смелость, готовность показывать прототипы очень заряжает. Чувствуется, как инновации рождаются в среде, где люди быстро тестируют идеи. Вот, такие впечатления.

Вторая часть — идеи и наблюдения с Web Summit 2025 — все с участием ИИ, поскольку это была одна из основных тем конфернеции.Экосистема Человек-АгентСуть в том, чтобы развивать такую модель работы, где у каждого сотрудника есть вспомогательный набор ИИ-агентов: агент по работе с базами данных, для писем, для документов: для аналитики и т. д. Все они ускоряют работу, снижают долю рутины в работе и поддерживает принятие решений. Новая управленческая метафора — микрогородТолько ленивый не посмеялся, как нелепо сегодня звучит фраза «мы в компании как одна семья». Но ведь новую удачную модель никто так и не предложил 🙂. Теперь такая, похоже, есть — «микрогород». Компания как город с кварталами (департаменты), площадями (общие зоны), правилами дорожного движения (регламенты). HR в такой модели отвечает за «городкое планирование» – чтобы всем жилось удобно и хорошо вместе. А ИИ может помочь в поиске проблемных зон, построении оптимальных маршрутов, закреплении эффективных норм и т. д. 4 показателя счастья (Петля удовлетворённости)На People Summit обсуждали модель из 4 элементов «счастья сотрудника». Это ясность, прогресс, автономия, принадлежность. Модель близка модели SCARF (статус, определённость, автономия, общность, справедливость). Всё это — мотиваторы (и триггеры), которые объединяют людей в команде и, наоборот, провоцируют разногласия и конфликты. Как это использовать на практике: HR может строить ежемесячный дашборд по этим показателям, а ИИ замерять динамику на основе сигналов: обратной связи, тональности сообщений, участия во встречах, темпов закрытия задач и т. д.Система раннего предупреждения стресса Продолжает идею выше. Представленные на саммите исследования показали, что по паттернам: посещение и расшифровки встреч, описание задач, тональность сообщений — можно понять, что команда или её отдельные участники в затяжном стрессе и близки к срыву или выгоранию.  Можно пилотировать «стресс-радар» на тестовой группе и оценить результат.Как-то раз мы пробовали с ко

Поделюсь тут идеями и наблюдениями с техноконференции Web Summit, с которой мы только что вернулись. Слушали выступления, мастер-классы, посещали стартап-зоны, и вот что запомнилось больше всего.Заметно, как фокус HR смещается на качество и продуктивностьВ управлении людьми всё меньше значения имеет, условно, «сколько людей», и всё больше качество взаимодействия и процессов, насколько людям комфортно вместе работать. Приоритеты по метрикам тоже меняются: не только time-to-hire, текучесть и т. д., но также — доля новых продуктов, запущенных благодаря талантам, time-to-productivity новых сотрудников и вклад программ долгосрочного стимулирования (LTI) в бизнес-результат. Вообще заметно, как HR трансформируется из центра затрат в драйвер роста бизнеса. Ведь работа там фокусируется на управлении самочувствием команд, освоении компетенций и рескилинге.Поскольку я работаю в команде, которая развивает ИИ-направление, то буду упоминать, как ИИ уже используют (или предлагают использовать) в управлении. Видео вместо CV + автоматический скорингСтартап OneShot предлагает отбирать кандидатов не по резюме, а по видео-ответу.  Кандидат отвечает на вопросы на онлайн-встрече, ИИ оценивает ясность, структуру ответа, базовый уровень эмпатии человека и т. д. Решение можно пробовать тестировать на массовых ролях. При этом HR смотрит верхние 20–30% по оценке, остальное делает ИИ. Метрики: время до шортлиста, качество найма после испытательного срока, удовлетворённость нанимающего менеджера. Meeting-AI: оздоровление культуры встречСуть: выгружаем статистику по встречам 1-2 тестовых команд (типы встреч, длительность, участники). Meeting-AI анализирует содержание, задачи после встреч, оценивает полезность созвонов, делает напоминания участникам, составляет отчёты. А HR и бизнес решают: какие встречи можно безболезненно перевести в асинхрон, а какие важно оставить, но можно сделать короче или сократить количество участников. Ещё такая аналитика помогает создавать команде правила и нормы пове

Сегодня вышла наша статья на РБК, а в ней фрагмент книги. В нем рассказываем, что не руководительством единым можно жить в компании, а можно еще выбирать себе разные другие полезные треки, когда ты уже добился успеха как эксперт. Не могу не напомнить, что если зачитавшись фрагментом захочется продолжить, то сделать это можно электронно и в бумаге: в Альпине, ЛитРесе, Озоне, Яндекс Книгах, Читай-городе, ВБ.

Есть вечный спор: может ли руководитель проявлять эмоции, показатель ли это его (не)профессионализма — или правильнее «держать лицо»? Попробуем разобраться. Вообще эмоции — важная часть общения. Когда человек показывает эмоцию, другие считывают, что происходит и как к этому относиться: больно ли ему, обидно, или происходящее очень важно, вдохнохновляюще. Эмоции дают дополнительный контекст, поэтому напрашивается ответ: да, нужно проявлять.Но ещё эмоции могут действовать манипулятивно, транслировать другим не смысл, а чувство вины. Например, когда человек говорит: «Я так расстроена, что вы меня подвели!». Манипуляция чистой воды: я хорошая, вы плохие. А ведь расстройство можно выразить иначе: «Обидно, что мы не успели, потому что я верила в эту идею, мне очень хотелось, чтобы всё получилось!». Совсем другое дело — чувствуете? Из сообщения понятно, какие у говорящего желания, приоритеты, мотивы, но он ни на кого не пытается взвалить ответственность за неудачу.Второй момент: показывать эмоции = давать людям возможность быть уязвимыми. Если лидер может показать уязвимость, то и команде позволено не притворяться идеальной. Можно испытывать усталость, раздражение, сомнение и не стать от этого плохим работником. И нет, так руководитель не подрывает свой авторитет — для большинства в команде это будет сигналом доверия и психологической безопасности, и люди ответят ему тем же. Очевидно же, что в такой атмосфере легче проговаривать проблемы и вместе искать решения. Но есть нюанс.Когда наступают авральные времена, случается форс-мажор, и команда в панике, руководитель не должен уподобляться и говорить что-то вроде: «Я тоже не знаю, как поступить. Мне грустно и плохо, я ничего не хочу.». Потому что его роль — давать команде опору, мобилизовать в сложной ситуации, а не усиливать тревогу.И последний момент, который, считаю, достоин внимания — разница между показать эмоции и вывалить эмоции. Сравните: «Мне досадно, что мы раз за разом наступаем на те же грабли и не выучиваем уроки

Недавно знакомый руководитель спросил: «А как вообще понять, что обо мне думает команда?». Хороший вопрос, учитывая, что редко кто возьмёт и скажет прямо. И мы стали с ним рассуждать и нащупали несколько факторов, по которым можно более-менее точно это определить. Динамика вовлечённости: приходят ли люди на встречи вовремя или часто опаздывают и просят перенести? Включают ли на встречах камеры, активно ли комментируют, задают ли вопросы? Или пришли и сидят молча, уткнувшись в телефон, а то и прячась за чёрными экранами. Не то, чтобы это прямой сигнал, что вас недолюбливают. Возможно, люди устали и эмоционально отдалились. Но глядя на то, кто первым вступает в разговор, кто инициирует темы, кто оживлённо дополняет, а кто, наоборот, отсиживается — можно сопоставить с другими сигналами и делать выводы.Инициатива: охотно ли люди предлагают идеи — даже дурацкие и рискованные? Если да, значит с вами безопасно ошибаться. А если все ждут одобрения, молчат или только поддакивают — значит, доверия нет. Проверить это просто: соберите брейншторм. Если услышите, как в тишине «стрекочут сверчки», вот вам и ответ.Глубина обсуждения: бывает ли в команде несогласие? Задают ли люди вопросы, спорят ли друг с другом и с вами, приводят ли аргументы? Если да — отлично, у вас есть культура открытых обсуждений и дискуссии. А если на любое предложение вы слышите условное «есть, капитан, будет сделано», то не всё на самом деле гладко. Настоящая открытость звучит шумно: со спорами, даже с возмущением и несогласием. Это нормальный рабочий тонус.Юмор. Отдельный индикатор — шутки и их общий тон. Если шутят с вами, в вашем присутствии и даже по-доброму над вами — это хороший знак, вам доверяют, и с командой всё в порядке. Люди не очень-то юморят там, где им плохо. Или шутят, но с горьким сарказмом и циничными мемами в чатах. Если юмор вокруг исчезает или становится едким — прислушайтесь. Возможно, сотрудники в затяжном стрессе и начинают выгорать.Готовность обсуждать проблемы. Есть поговорка: «Пр

Недавно наткнулась на отчёт Deloitte Human Capital Trends, это ежегодное исследование о будущем работы, и мне показались любопытными несколько тезисов оттуда про руководителей среднего звена.Многие компании воспринимают их как слой, который со можно оптимизировать и автоматизировать. Но исследование показывает, что именно этот слой руководителей всегда находится в самой сложной точке организационного давления.У руководителей среднего уровня двойная нагрузка: снизу — администрирование, пипл-менеджмент, работа с командами, а сверху — стратегические задачи, которые часто приходят в абстрактной форме. От них ждут одновременно роли коучей, вдохновителей команд и драйверов инноваций, а также контроля за KPI, знания продуктовых подходов и грамотного управления ресурсами.Ожидания от них растут, а ресурсы и поддержка со стороны компании — нет. Отсюда — чувство перегруженности и выгорания, порой даже препятствие изменениям, потому что на них слишком много всего свалилось. Deloitte отмечает, что технологии действительно снимают с руководителей часть рутины: планирование, отчётность, аналитику, шаблоны коммуникации. Это освобождает время, но и ставит вопрос: что тогда остаётся человеку? Эксперты исследования отвечают — суждение, то есть способность принимать решения в условиях неопределённости, где алгоритмы не дают однозначных ответов. Самое главное, что должен уметь руководитель-человек — видеть контекст, улавливать нюансы, управлять доверием. Пока машины учатся всё лучше и лучше планировать и считать, люди должны научиться работать с людьми — вовремя поддерживать, обучать, налаживать коммуникацию, разрешать конфликты. Но здесь мы встречаем парадокс: оказывается, многие менеджеры не чувствуют себя готовыми к работе с «человеческим фактором». Они больше ориентированы на процессы, чем на людей, и не видят у себя ни навыков с инструментами, ни даже времени для новой роли.Это сигнал для компаний: чтобы трансформация сработала, важно не только научить руководителей пользоваться т

Как образ результата делает руководителей лучшеМы часто обсуждаем с коллегами, насколько важно представлять конечный результат работы. И хотя все отлично понимают, что без картинки в голове никуда, даже самые опытные руководители постоянно на этом спотыкаются.Проще всего объяснить метафорой людей на улице. Сразу видно, кто гуляет, кто потерялся, а кто знает, куда идёт. Та же история с задачами: когда есть ясный образ результата, мы движемся уверенно и расторопно. А когда нет — теряемся и можем ходить кругами.Смотрите сами: для сотрудника колоссальная разница, как звучит задача: «Сделай таблицу по шаблону» или «У нас через неделю отчётная сессия. Буду рассказывать про достижения команды. Нужна таблица с такими-то параметрами. У меня есть шаблон, но посмотри, не забыли ли мы отразить что-то важное? И, пожалуйста, подумай, как сделать, чтобы это быстро читалось».Во втором случае мы не просто спускаем поручение, а делаем некоторое усилие, чтобы человек осознал цель и забрал ответственность. Ему понятно, зачем и для кого делать. И он с большей вероятностью постарается сделать хорошо.Верно и обратное: когда мы сами не до конца понимаем, что хотим получить, мы скорее будем недовольны результатом. И ни один сотрудник не сможет угадать, если результата нет у нас в голове.Немного о заботеИнтересно, что молодое поколение особенно чувствительно к контексту. Конечно, не одно оно, но вы, как и я, наверняка встречали такие данные. Когда руководитель объясняет, зачем что-либо делать — это воспринимается как внимание и забота: «Мне не всё равно, что у тебя получится. Я хочу, чтобы вышло классно». Это сильный сигнал доверия и работает гораздо лучше гиперконтроля.Короче, чаще представляйте себе желаемый результат — и объясняйте другим. Разница во времени смешная, а эффект огромный: люди чувствуют себя включёнными и уверенно «идут по улице». Ну, и вероятность, что итог вас порадует, вырастет в разы. 🙂

Есть такой подход, в последнее время часто рассказываю о нём на воркшопах — мне самой он очень нравится. Называется «принцип мишени»: экологичный, безопасный и вообще спасительный, если команда работает в высоком темпе.Мишень показывает, что часто мы начинаем давать обратную связь вообще не с того конца. Случается проблема, и мы автоматически списываем её на сотрудника: накосячил, нехороший человек. Так вот, очень вероятно, что дело не в конкретном человеке. Но сначала о том, как работает эта схемка (картинка внизу). Итак, мишень: в центре — человек, следующий круг — процессы, внешний круг — коммуникация. Мне нравится идти от внешнего к внутреннему. Так меньше шансов скатиться в поиск виноватого и больше — понять систему, в которой ошибка могла произойти.Начинаю с коммуникации. Разговариваем и разбираемся вместе с сотрудником:А было ли вообще проговорено, чего мы хотим получить? Был ли ясен образ результата? Был ли контакт, доверие?Часто результат получается искажённым, потому что люди «не встретились в смыслах»: не объяснили один другому, не услышали друг друга, не договорились. Коммуникация была фрагментарной, и сотрудник не получил целую картину, так что сделал как понял. Уже на этом уровне можно многое прояснить: проговорить недосказанное и быстро разрешить недопонимание.Дальше — процессы. Когда с коммуникацией всё ясно, можно спуститься глубже.Не раз бывало, что вы начинаете разматывать, как было дело, и открывается следующее: человек вообще не знал, что это его ответственность, у него не было нужного инструмента или понятного пути решения или сама система подталкивала к нецелевому поведению.То есть, «не тот результат» оказывается не косяком отдельного специалиста, а симптомом кривого процесса.И только потом человек. Когда мы прояснили коммуникацию и процессы, я думаю про самого человека:Какие у него компетенции, привычки, особенности мышления? Что ему могло помешать? Почему он поступил именно так?И даже здесь цель не осудить, а понять, чего не хватает — навыко