Валерий PRокопьев

Уже не в Wildberries, но журналисты продолжают писать и звонить в любое время дня и ночи.Пресса и PR давно существуют в режиме токсичной созависимости: одни постоянно горят дедлайнами, другие — антикризисами.Даже после смены работодателя ты еще полтора года отвечаешь: "Коллеги, я уже не в компании. Но для вас есть гораздо более интересная тема"

Настала пора поделиться финансовыми и операционными результатами компании за прошлый год➡️Общий оборот группы RWB во всех странах присутствия превысил 6,1 трлн рублей, что на 49% больше по сравнению с аналогичным показателем 2024 года 🔝2025 год стал для нас годом масштабных инвестиций — их суммарный объем превысил 310 млрд рублей. Мы инвестировали в информационные технологии, логистическую инфраструктуру и новые проекты. Благодаря этому общая площадь наших логистических комплексов достигла 5,2 млн квадратных метров, а мощность центров обработки данных выросла в 5 раз 💪Благодарю наших партнеров за доверие и совместную работу — этот результат стал возможен только благодаря нашей синергии! 🤝🙏💜

Сотрудники 45+ становятся ключевой силой на рынке труда, пока зумеры отказываются от менеджерских ролей Российский рынок труда быстро «взрослеет»: средний возраст работника превысил 42,5 года, а крупнейшую долю занятых — 27% — составляют люди 40–49 лет, пишет РБК. Одновременно усиливается дефицит молодых сотрудников: людей до 40 лет — лишь около 36% рабочей силы.Работодатели все чаще нанимают возрастных специалистов. По данным HeadHunter, в 2024 году кандидаты 41–50 лет получили 28,4 млн приглашений на собеседования (+92%), а 51–60 лет — 8,5 млн (+95%). Даже для соискателей старше 61 года число приглашений выросло на 106%.Зрелые сотрудники приходят на рынок активнее: число резюме россиян 55–64 лет увеличилось на 69%, а их средние зарплатные ожидания выросли на 14% — до 72 тыс. руб., показывают данные Авито.Эксперты отмечают, что такие специалисты ценятся за опыт, стрессоустойчивость и ориентацию на результат, а также демонстрируют меньший уровень выгорания и более высокую вовлеченность. Они менее чувствительны к корпоративным «играм» — геймификации, искусственным карьерным нарративам и идее «компания как семья». Для них важнее понятные роли, автономия и справедливая оплата труда.На этом фоне компании постепенно пересматривают фокус на поколении Z. Зумеры чаще ценят гибкость, work-life balance и смыслы в работе, быстрее меняют работодателей и нередко избегают управленческих ролей — тренд даже получил название conscious unbossing. Кроме того, многие HR-практики последних лет — от неформального языка вакансий до корпоративных развлечений — создавались именно под них.Рост доли сотрудников 45+ меняет требования к менеджменту: зрелые специалисты более требовательны к компетентности руководителей и хуже воспринимают слабое управление. В итоге бизнесу приходится учиться строить межпоколенческие команды, где молодые дают скорость и энергию, а старшие — опыт, устойчивость и качество стратегических решений.

Как объективно оценить себя: развивающие вопросы вместо тревожных сравненийСовременному человеку все сложнее объективно оценивать себя. Если раньше мы сравнивали себя лишь с ближайшим окружением, то сегодня социальные сети постоянно демонстрируют примеры «идеальной» жизни, успеха и внешности. Планка нормы становится бесконечно высокой, поэтому многие начинают чувствовать, что делают «недостаточно».В книге Ясность внутри. Как отказаться от навязанных убеждений и быть верным себе психолог Катлин Смит объясняет, что проблема часто заключается в неправильных вопросах, которые мы задаем себе.Почему мы плохо оцениваем себяЛюди склонны одновременно переоценивать и чрезмерно критиковать себя. С одной стороны, многие уверены, что работают лучше большинства коллег. С другой — постоянные сравнения с другими усиливают тревожность и ощущение несоответствия.В психотерапии люди часто оценивают себя через жесткие категории: «успешный — неуспешный», «продуктивный — ленивый», «здоровый — нездоровый». Но достичь идеальных стандартов почти невозможно, поэтому подобные критерии почти всегда приводят к разочарованию.Тревожные и развивающие вопросыПо словам автора, важную роль играет тип вопросов, которые мы задаем себе.Тревожные вопросы:❌ Делаю ли я достаточно?❌ Не поздно ли начинать?❌ Что подумают другие?Такие вопросы основаны на сравнении с окружающими и усиливают давление.Развивающие вопросы:✅ Что действительно важно для меня?✅ В чем я стал лучше?✅ Как более зрелым образом решить эту проблему?Они помогают включить любопытство, гибкость и самостоятельное мышление.Ловушка слова «достаточно»Одним из самых разрушительных критериев становится вопрос «достаточно ли».Мы спрашиваем себя: достаточно ли хорошо работаем, заботимся о близких, следим за здоровьем. Но четкого ответа на этот вопрос обычно не существует.Когда собственных ориентиров нет, человек начинает оценивать себя по текущим эмоциям, реакции окружающих, чужим ценностям.Проблема в том, что все эти ориентиры постоянно меняются.Жест

Все пять лет, что я возглавлял PR в Wildberries, каждый год некоторые журналисты приходили ко мне с одним и тем же вопросом: "А что, вас правда покупает ВТБ?".Обострялись эти вопросы обычно по весне. Но связано это было не с погодными или каким-то другими факторами, а с подведением итогов года - когда компания выпускала отчётность.Эта отчётность попадала на стол банкирам, аналитикам и инвестиционщикам, которые оценивали бизнес для дальнейшей пролонгации кредитных линий, динамики рынка, M&A и других сопутствующих банкирам увлечениям.Но каждый раз это было, как принято говорить, словно в первый раз. Неизменно рождались слухи на ровном месте, которые мы опровергали непублично, поэтому в инфополе в основном было тихо.Поэтому эти спекуляции относительно "продажи ВТБ" совсем не новы - им уже больше 7 лет.

Евгений Щепелин и Анатолий Мохов вошли в состав совета директоров «М.видео» Также публично объявлено, что Анатолий Мохов стал операционным директором «М.видео».О том, что Анатолий присоединился к «М.видео», многие уже давно знали. А вот информация про Евгения для меня стала новостью.На днях, кстати, Евгений опубликовал статью в Forbes о будущем продавцов маркетплейсов - прогнозы эксперта, к сожалению, не сильно радужные, но есть и свет в конце туннеля.Что же происходит сейчас в «М.видео»? Долгожданная трансформация бизнеса и первые результаты работы одной из самых сильных команд Wildberries, которые в свое время смогли сделать лучший маркетплейс в стране. Но... оставим подробности за пресс-службой.

Владислав Бакальчук: Путь, который никто не сможет повторитьСегодня день рождения Владислава Бакальчука – сооснователя Wildberries. Почти всю свою профессиональную жизнь он посвятил созданию Wildberries – бизнеса, который когда-то начинался в тесной семейной квартире, а сегодня является одним из крупнейших в стране. Вокруг ВБ до сих пор витают вопросы, главный из которых: как молодая семья – выпускник физмата и учительница английского языка, еще и с маленькими детьми на руках – смогли создать этот бизнес международного масштаба? Почему 99% пытавшихся потерпели неудачу, но именно Wildberries взлетел? Я около 6 лет возглавлял PR в Wildberries, попробую ответить на этот вопрос.Основатели Wildberries не любили, когда журналисты называли их бизнес «маркетплейсом». Ведь «маркетплейс» – это товарная витрина. А Wildberries, в отличие от почивших в бездну «товарных витрин», обладал своей сильной логистикой, гигантскими складами и ПВЗ.Логистика – это и есть главный секрет Wildberries. Без нее бы не было сети ПВЗ, доставки на следующий день и других привычных нам сервисов. Владислав Бакальчук предвидел это еще на этапе зарождения бизнеса и строил ее с первых лет жизни компании. Бизнес ВБ начинался с перепродаж товаров из иностранных каталогов. К 2008 году компания впервые начала самостоятельно закупать товары и открыла свой собственный склад.В партнеры для строительства складов Владислав привлекал своих знакомых. Задача была – строить дешево и сверхбыстро. До этого друзья пытались воспользоваться внешними сервисными службами, но быстро отказались от этой идеи: они постоянно подводили. Решили создать свою службу логистики, в которую набирали своих знакомых и знакомых знакомых. На свои деньги, ошибаясь, падая и вставая снова.Мои коллеги, которые тогда строили логистику, рассказывали мне, что работа шла 24/7. «Пока товары не начинали приезжать к покупателям за 2-3 дня, мы не получали свои премии. Это было жестко, но суперэффективно. Иначе бы не взлетело»«Мы учились и научились со

Искусство войны: что означает назначение в Wildberries новых коммуникаторовОдним из самых заметных событий февраля стали назначения в RWB: Наталии Германовой — на позицию заместителя генерального директора по глобальному маркетингу, коммуникациям и событийным проектам, и Ларисы Пономаревой — директором по маркетингу.Почему это произошло? На мой взгляд, потому что в 2025 году RWB оказалась в ситуации системных вызовов и напряженного информационного фона, которые потребовали пересборки коммуникационного блока. Время показало: одних платных колонок в «Ведомостях», Forbes и нативных публикаций в Mash недостаточно. В период турбулентности возникла необходимость выстроить коммуникации на качественно ином уровне — стратегическом, опережающем, управляемом.Нужен новый системный подход, при котором компания формирует повестку сама, а не реагирует на чужую. В этом случае платные размещения уже не нужны — потому что экспертиза и влияние уже встроены в медиаполе.Искусство войны — не в самой битве и даже не в победе. Оно в том, чтобы конфликта в публичном поле не возникало вовсе. Чтобы репутационные риски купировались до того, как станут кризисами. Но для этого нужны стратеги — люди, способные пересобрать и синхронизировать маркетинг, PR, GR, внутренние коммуникации и бренд в одной из самых масштабных и разноформатных компаний страны.Сложно? Чрезвычайно. Да и таких специалистов в России действительно можно пересчитать по пальцам одной руки.Именно поэтому выбор новых акционеров выглядит логичным и оправданным. Наталия и Лариса — системные управленцы с опытом работы в крупнейших структурах страны, таких как Сбер и ВТБ, где коммуникации — это инструмент влияния и управления капитализацией.Не исключено, что вскоре мы услышим и об организационной трансформации — например, объединение маркетинга и PR в единый блок, как это было реализовано ранее в ВТБ и Сбере. И если все получится, то главная победа будет незаметной — когда о компании начнут говорить в контексте позитивного лидерства.

Личный бренд предпринимателя: зачем нужна «фиолетовая корова» и как системно выстроить репутациюЕсли бренд компании строится вокруг миссии и продукта, то личный бренд — это репутация, экспертность и стиль взаимодействия самого предпринимателя. В малом бизнесе, а также в сферах, где критично доверие (юриспруденция, медицина, консалтинг, услуги), он напрямую влияет на рост и устойчивость компании. Эксперт РБК — о развитии личного бренда.Зачем предпринимателю личный бренд? Ответ очевидный: повышение доверия клиентов и партнеров, привлечение новых клиентов, возможность выделиться на конкурентном рынкеДаже если владелец не участвует в операционной работе, его публичность может стать драйвером развития бизнеса.Четыре элемента личного бренда1⃣ ЭкспертностьОснова бренда — реальные компетенции. Важно не создавать образ, а усиливать существующую профессиональную ценность.2⃣ ЦенностиПринципы, которыми руководствуется предприниматель, определяют решения и поведение. Аудитория чувствует несоответствие слов и действий.3⃣ Визуальный стильВнешний образ, оформление соцсетей, подача — всё должно поддерживать желаемое позиционирование.4⃣ Стиль коммуникацииТон общения формирует восприятие. Он должен быть понятен целевой аудитории и оставаться последовательным.Первый шаг — определить цель: зачем вам личный бренд и каким вы хотите быть в глазах аудитории. Далее — выстроить стратегию движения от текущей точки к желаемому образу.Основные инструменты:✅ Онлайн: социальные сети, медиа, профессиональные платформы✅ Офлайн: конференции, деловые мероприятия, сообщества, нетворкингПосле пандемии ценность личных встреч выросла — живое взаимодействие усиливает доверие. Главный принцип — последовательность. Как измерять эффективность✅ Охваты, подписчики, вовлеченность✅ Репутация и отзывы✅ Рост лидов и клиентов✅ Конверсия и возврат инвестиций✅ NPS и удовлетворенность клиентов⚠ В условиях информационного шума особенно важна уникальность — своя «фиолетовая корова»: отличительная черта, которая выделяет

В России — новая волна «директоропада»: за год сменился каждый пятый CEOС декабря 2024 по декабрь 2025 года гендиректоров поменяли 18% российских компаний, следует из исследования SQN «Российский индекс CEO — 2025». С 2022 года смена первых лиц произошла более чем в половине крупнейших компаний, а две трети действующих CEO работают на своих позициях менее пяти лет.Для сравнения: по данным Global CEO Turnover Index (Russell Reynolds Associates), в крупнейших публичных компаниях мира за аналогичный период сменилось лишь 11,2% руководителей.Эксперты называют текущую волну структурной «зачисткой» управленческого слоя. Если в 2022 году замены были реакцией на санкции и эмиграцию топ-менеджеров, то сейчас собственники недовольны неспособностью CEO работать в условиях охлаждения экономики.Главные претензии:✅ «Стратегическая суета» вместо четкой антикризисной линии✅ Неспособность удерживать выручку и маржу✅ Слабый контроль ликвидности и себестоимости✅ Отсутствие жестких решений (сокращения, заморозка бонусов)✅ Недостаточное управление рисками — геополитическими и логистическими✅ Слабая операционная трансформация и финансовая дисциплина.CEO, «заточенные под рост и масштабирование», оказались неэффективны при падении спроса и снижении маржи.Чаще всего руководителей меняют в ритейле, e-commerce, FMCG, логистике и транспорте, IT.Особенно уязвимы управленцы младше 50 лет. Сейчас 65% CEO — старше 50 лет: владельцы предпочитают тех, кто прошел кризисы 1990-х и 1998 года.По данным SQN, в 77% случаев новых CEO выбирают изнутри компании — собственники не доверяют рынку и не готовы долго ждать результата от внешних кандидатов.Эксперты говорят о системной проблеме: последние 10 лет управленцев учили «как зарабатывать больше», но не «как выживать». MBA и коучинг готовили лидеров роста, а не антикризисных управленцев.В итоге рынок столкнулся с дефицитом CEO, способных работать в режиме жесткой оптимизации. И спрос на «тихих, финансово дисциплинированных» управленцев сегодня выше, чем на

Эра суперзвёзд социальных сетей закончилась — наступает время нишевых создателейПо данным Business Insider, путь к славе стал сложнее, чем когда-то. Платформы все активнее используют алгоритмическую персонализацию: каждому пользователю показывается контент под конкретные интересы, а не массовый «топ-фид». Это снижает шансы новых авторов охватить огромную аудиторию и стать следующим MrBeast, который остаётся крупнейшим ютубером мира с миллионами подписчиков и огромным влиянием, но теперь воспринимается как представитель убывающей эпохи «макрокреаторов».Сегодня индустрия ориентируется на нишевых креаторов — авторов с узкой специализацией и преданной аудиторией. Именно такие создатели привлекают внимание менеджеров, агентств и инвесторов: специалисты теперь смотрят не на общие охваты, а на вовлечённость сообщества, а также способность монетизировать контент через собственные продукты и мероприятия.Инфлюенсерский маркетинг продолжает расти и ожидается, что в США потенциал рынка превысит $12 млрд в 2026 году, но при этом смещается в сторону более узких сегментов аудитории.Вместо массовой славы, ориентированной на миллионы, сейчас ключ к успеху — чёткая ниша, глубокое взаимодействие с аудиторией и умение превращать контент в устойчивый бизнес.

Новый тренд в маркетинге: экономика отключенияЕще недавно постоянное онлайн-присутствие считалось нормой и конкурентным преимуществом. Сегодня ситуация меняется. По данным отчета маркетингового агентства VML, 51% респондентов испытывают стресс из-за непрерывного потока цифровых трендов, а 58% — технологическую усталость. Онлайн-среда все чаще воспринимается не как ресурс, а как источник перегрузки.В ответ формируется экономика отключения — рынок продуктов и сервисов, помогающих снижать цифровую нагрузку и восстанавливать внимание.Цифровая недоступность как новый статусТренд на осознанное отключение привел к появлению феномена «цифровой привилегии», который фиксируют аналитики WGSN. Новый код успеха — возможность быть недоступным, не теряя доход, влияния и позиций.— Отпуск без сторис и рилсов больше не воспринимается как отклонение от нормы— Недоступность становится формой «тихой роскоши» — ее не демонстрируют, но она считывается— По прогнозу The New York Times, уже к 2026 году вырастет спрос на dumb phones — телефоны без доступа к интернету— Постоянный онлайн все чаще ассоциируется не со статусом, а с зависимостью от платформ и сервисных ролейТаким образом, цифровое отключение начинает работать как маркер социального и профессионального расслоения.Возвращение живого общенияПлатформы упростили контакт, но стандартизировали общение. Это усилило одиночество и ощущение «социального одичания». В ответ люди возвращаются к офлайн-форматам.— По данным Accenture, 48% опрошенных за последний год стали чаще встречаться с друзьями вживую и проводить время на природе— Согласно исследованию Kantar, почти 40% респондентов доверяют рекомендациям, полученным в микросообществах — от книжных клубов до локальных беговых групп— Растет интерес к форматам событий без записи и трансляций, ужины без телефонов, клубы без цели нетворкингаТехнологии не исчезают, но люди стремятся контролировать сценарии их использования.Как бренды встраивают экономику отключенияМировые компании уже адаптируютс

Что снится зумерам в ночь на субботу: ничего, они тусят.Что снилось мне: как я согласовываю новый проект по SERM.

10% руководителей не выгорают даже под высокой нагрузкой. В чем их секретПочти все топ-менеджеры живут в режиме встреч, уведомлений в телефоне, решений «на бегу». Лишь около 10% из них, как полагают исследователи, не выгорают.Исследования показывают: у спокойствия есть конкретные источники.✅ Эффективные руководители не считают перегрузку нормой.Даже в интенсивном графике оставляют паузы — для размышлений, восстановления и пересборки приоритетов. Спокойствие для них не награда, а рабочий инструмент.✅ Меньше живут в режиме реакции.Такие лидеры реже отвечают на всё подряд, ограничивают количество входящих сигналов и защищают время для глубокой работы. Спокойствие появляется не от замедления, а от отказа реагировать на лишнее.✅ Опираются на внутренние настройки.У одних это привычка, сформированная еще в семье или культурной среде, где ценились сдержанность и паузы. У других — особенности темперамента и потребность в автономии;✅ Спокойствие — результат опыта.Часто оно формируется после кризисов, ошибок, выгорания или проблем со здоровьем. Именно они заставляют пересмотреть автоматические реакции и научиться выбирать, где ускоряться, а где — останавливаться.✅ Не путают скорость с эффективностью.Спокойные руководители умеют работать быстро, но не постоянно. Они включают ускорение осознанно — когда это действительно улучшает качество решений.✅ Спокойствие — навык, а не черта характера.Они управляют вниманием, энергией и эмоциями так же системно, как бюджетом или процессами.Спокойствие не связано со статусом, опытом или масштабом компании. Его можно развивать — маленькими, последовательными изменениями в том, как устроена работа и собственные реакции.В условиях постоянного давления спокойствие становится управленческой компетенцией — такой же важной, как стратегическое мышление или способность принимать решения.