Роман Черемисин | Управление строительными проектами

Не обижайте ваших контрагентовЯ как-то писал, о том, что каждая организация и человек живет в одной из трех экосистем: 1. Процедурно-юридическая 2. Командно-административная 3. Неформально-понятийная И говорил, что в третьем случае слишком формальное отношение может быть воспринято партнером как оскорбление. Вот пример из жизни на эту тему: Чуть менее 10 лет назад у меня намечалась сделка по покупке недвижимости в Москве. Объект понравился, по цене с продавцом сошлись. Продавец прислал документы по объекту и проект договора купли-продажи. На этот проект договора мой юрист дал множество правок. Юрист у меня был очень активный и тревожный. Сейчас, спустя много лет и несколько проведенных сделок я понимаю, что его требования были действительно избыточными. С ответ на мою редакцию договора я получил от представителя продавца письмо: "Представленные вами правки показывают высокий уровень недоверия к продавцу. Это обижает продавца." И..... все, больше он на связь не выходил. Через какое-то время объект купили другие люди и до сих пор благополучно в нем живут. Можно говорить что продавец повел себя неадекватно, не прагматично, не цивилизованно, но это все по сути "разговоры в пользу бедных". Результат налицо - сделка сорвана. На 250 000 долларов сделка между прочим. К чему я это все? Многие ведут переговоры по логике: "А ну-ка попробуем отжать их в пару раз, авось прокатит. Не прокатит - дадим нормальные условия". Если так делаете, имейте ввиду: Вас могут просто "послать" и дальше вообще разговаривать не станут. Или могут ужесточить условия со своей стороны.По самому себе могу сказать - дико раздражает, когда вижу, что меня хотят развести или торгуются как на базаре. Сильно снижается желание с людьми работать, даже если они потом придут с нормальными условиями.Описанные ситуации кстати характерны именно для России. В других странах другая специфика.

Матричная организационная структура - как много в этом звуке сколько же нецензурных слов про нее мне доводилось слышать. Тут и про двойное подчинение, и про конфликты полномочий между РП и функциональным руководителем...И тем не менее, "матрица" часто является меньшим из зол относительно чисто проектной либо чисто функциональной орг. структуры, и более 50% строительных компаний ее используют.Про матричную структуру сегодня в 11-00 состоится вебинар моего коллеги Александра Кочетова. Рекомендую - у Александра колоссальный практический опыт по теме.

Второй рабочий год подряд начался на Дальнем Востоке - это становится похоже на традицию) Продолжаем сотрудничество с коллегами из ДА! Девелопмент, после работы на пилотном проекте теперь в повестке было обучение, модерируемая сессия и чекап процессов. Спустя несколько командировок я вроде научился переходить на местное время и сначала спать, а потом уже завтракать)А вообще, Хабаровск - приятный город. Почти каждый день солнечно, чистый воздух, много хороших ресторанов с адекватными ценами)

Критический путь в арбитражном судеВ конце ноября прошлого года в Стокгольме прошли последние слушания в арбитражном процессе по проекту строительства АЭС Ханхикиви. Исходя из принципа "не навреди" , я не писал вообще ничего про этот арбитраж, хотя опыт там бесценный для анализа извлеченных уроков. Одним из ключевых документов в арбитраже был календарно-сетевой график. Логика такая: чьи ошибки (заказчика или подрядчика) оказались на критическом пути - тот и виноват в срыве сроков, а соответственно платит компенсацию. Это если очень упрощенно.Если не упрощенно - во вложении методические указания, которые нам выдали в работу юристы при подготовке к арбитражу. Там есть несколько методик "разбора полетов". Документ сложный, может быть интересен опытным планировщикам.Результат разбирательства должен быть оглашен в середине этого года. Жду его с большим интересом. За время работы в проекте у меня там личные чувства возникли к финскому заказчику. Так что если наши выиграют - возьму выходной, пойду отмечать)

Формальные KPI - в чем польза и риски их применения?Один из ключевых элементов в проектном подходе – привязка бонусов проектной команды к достижению либо недостижению результатов проекта. Здесь же возникает вопрос определения и применения формальных KPI. Из практического опыта могу сказать, что KPI – мощнейший инструмент, но при этом сработать он может как в плюс, так и в минус. Положительный сценарий очевиден – люди бьются за свои деньги, и тем самым обеспечивается мотивация на результат вместо «работы за зарплату с 9 до 18». В практике многих компаний сумма бонуса РП при успешной реализации проекта сопоставима с суммой его зарплаты за все время реализации проекта. Так, например, в девелоперском проекте продолжительностью 2-3 года бонус РП может быть сопоставим со стоимостью хорошей квартиры в построенном жилом комплексе. В чем же риски? Тут выделю 2 сценария:1. Персональный KPI специалиста вступает в противоречие с целями и приоритетами проекта. Например, у закупщика бонус привязан к снижению стоимости заключаемого договора. И он добросовестно проводит несколько раз переторжку, тем самым затягивая сроки процедуры. При этом закупаемая позиция может быть на критическом пути проекта, а убытки от затягивания сроков закупки в десятки и сотни раз превысят сумму экономии. Но на действия конкретного исполнителя все это влиять не будет – он будет отрабатывать свой личный KPI. 2. Бонус исполнителя не зависит либо слабо зависит от его работы. Видел такие примеры в практике: для команды в несколько сотен человек устанавливался общий (коллективный) KPI, привязанный к достижению общих целей проекта/компании. Здесь рядовой исполнитель может идеально и ответственно сделать свою работу, но остаться без премии по причинам, не зависящим от него. За этим обычно следует серьезная демотивация. Схожая ситуация может возникнуть и у РП, если у него не будет хватать полномочий для обеспечения успешность проекта. В общем, считаю что систему материальной мотивации в проектной деятельн

Друзья, всех поздравляю с прошедшими праздниками и желаю успехов в этом, вероятно непростом, году!Я сейчас планирую и пишу посты на 2026 год, буду благодарен если в комментариях напишите какие темы постов Вам наиболее интересны. А пока Вашему вниманию подборка топ-5 самых популярных постов за прошлый год:1. Дефицит высококвалифицированных низкооплачиваемых кадров 2. Однажды в Лаосе-2. Пусковой комплекс3. Три разных мира4. Однажды в Лаосе-4. Честный график5. EPC-подрядчик = гарантии? Или иллюзия гарантий?

Пост благодарностиРовно 10 лет назад были самые страшные дни в моей жизни. Тогда сыну поставили диагноз лейкоз (рак крови). Ему было 3.5 года. Сразу скажу: лечение прошло успешно, сейчас мы живем обычной жизнью и почти не вспоминаем 27 месяцев химиотерапии.Но тогда, в двадцатых числах декабря 2015 года, было страшно и жутко. Все выглядело как кошмарный сон, только это был не сон. Мы лечились в Москве, лечение было практически бесплатным. В целом оно выглядело менее страшно, чем можно представить - нужно было, находясь по большей части дома, пить таблетки каждый день (с тяжёлыми побочными эффектами, конечно) и 1-2 раза в неделю ездить в больницу на процедуры.Та ситуация очень сильно повлияла на мое мировоззрение и отношение ко многим вещам. Возможно когда-то напишу об этом подробнее. А сейчас просто хочу сказать огромное спасибо врачам 14 отделения Морозовской детской городской клинической больницы (они на фото) и работавшим там волонтерам. Они - настоящие герои.

Рекомендую вебинар Александра Кутузова 👇 Сегодня в 11:00. Я знаком с содержанием той презентации, там много интересного

В четверг 18.12 в 11:00 на вебинаре воспроизведу расширенную версию моего выступления на конференции УП 2025 03.12.2025.Поговорим о рисках и проблемах на стадии реализации крупных и мега проектов сейчас и в перспективе 5-10 лет.Расскажу о своём путешествии в 2035 год:).Регистрируйтесь по ссылке.👇

А вот Вам успешный пример - проект строительства крупного логистического центра в Хабаровске, реализованный компанией "ДА! Девелопмент" без существенных сдвигов по срокам, несмотря на ряд объективных сложностей. Мы в этом проекте применили свои стандартные и много раз отработанные технологии. Но, хотелось бы отметить несколько факторов на стороне Заказчика, обеспечивающих результат: 1. Наличие руководителя проекта, который де-факто работает на результат и обладает для этого достаточными полномочиями 2. Оперативность принятия решений. При работе с нами на заключение договора либо ДС уходило 1-2 дня, а в целом от момента решения о применении календарно-сетевого планирования до получения практических результатов потребовался всего 1 месяц (включая контрактацию, получение исходных данных, определение методики работы, разработки КСМ и сводной картины по проекту, формирование ресурсного плана и нескольких итераций обсуждений указанных материалов). 3. Здоровая атмосфера в компании и уважительное отношение к сотрудникамКоллегам из "ДА! Девелопмент" желаю всяческих успехов в новых проектах!#отзыв

В марте 2022 года, в силу понятных причин, стал очень актуальным вопрос наличия российских стандартов по управлению проектами. Тогда в нашей компании была начата соответствующая работа, и вот недавно она была завершена. Представляю вашему вниманию: 1. PM GUIDE - cтандарт по управлению проектами 2. PM GATE - стандарт по управлению программой реализации Мегапроекта 3. PM Portfolio - стандарт по управлению портфелем проектовИмея опыт активного участия в разработке ГОСТ в 2011 году и понимая продолжительность и все бюрократические нюансы этой процедуры, в этот раз мы не стремились к принятию наших стандартов на официальном уровне и придания им юридического статуса. Стандарты являются открытыми, мы предоставляем их бесплатно (можете скачать по ссылкам выше), но просим ссылаться на нас при использовании. Пользуйтесь на здоровье!#база

На прошлой неделе закончил обучение с еще одной группой проекте СберСити. Ради такого дела вспомнил даже курс по MS Project, c которого в уже далеком 2014 году я когда-то начинал свою тренерскую деятельность.С коллегами сотрудничаем уже третий год. Ключевая тема курса здесь – это метод критической цепи. Не критического пути, а именно критической цепи. А основной параметр в отчетности – величина проектного буфера (резерва), крайне здравый и логичный подход.Коллегам желаю успехов в применении передовых технологий управления проектами и в целом в реализации масштабного мегапроекта - объемы работ здесь огромные. Могу ошибаться, но, по-моему, это самый крупный в России девелоперский проект.#событие

Друзья, с 1 по 3 декабря буду проводить в открытом формате курс "Управление строительными проектами" в учебном центре PM Expert.Давно не читал открытые курсы из-за высокой загрузки в проектах. Приглашаю тех, кому интересно. Курс будет проводиться в формате онлайн (по zoom). Продолжительность - 24 часа (3 дня, c 10.00 до 18.00). По окончании обучения возможно получение удостоверения о повышении квалификации.Всю информацию о стоимости обучения, программе курса и прочих организационных вопросах вы можете увидеть по ссылке ниже, а также уточнить у менеджеров компании PM Expert по телефону: +7 (499) 938-93-07. Если там возникнут сложности с получением информации - пишите в личные сообщения @CheremisinR.Буду рад встрече на курсе!#событие

Как планировать в условиях директивных ограничений? В прошлом посте я разбирал ситуацию, в которой процесс календарно-сетевого планирования превратился в бессмысленную трату времени и ресурсов из-за невозможности сдвига директивных сроков проекта. Тут возникает вопрос – а как же строить работу по планированию при наличии директивных ограничений? Ведь классический метод критического пути говорит о том, что сроки должны быть рассчитаны в ходе формирования календарно-сетевой модели, а в реалиях жизни сроки проекта часто определяются директивно на этапе его инициации, задолго до того, как календарно-сетевые модели начинают формироваться. Здесь уместно обратится к теории. Она говорит о том, что в проекте должен быть базовый план и текущий план. Базовый план утверждается при старте проекта и может меняться только через процедуру управления изменениями. Текущий план должен отражать все реалии проекта в моменте времени. Сравнивая базовый план и текущий план, мы получаем отчетность, в которой видим, как продвигается проект, где и какие отклонения от первоначальных планов возникают. Если в текущем плане возникают отклонения, то нужно в первую очередь подумать над компенсирующими мероприятиями, которые позволят эти отклонения исключить, и только если станет очевидно, что компенсировать отставания невозможно, делать запрос на изменение. Так вот, календарно-сетевая модель – это и есть текущий план. Отклонение от целевых сроков КСМ не означает что все пропало, гипс снимают, клиент уезжает сроки проекта будут сорваны. Эти отклонения подсвечивают проблемные вопросы проекта, с которыми нужно поработать, и которые приведут в итоге к срыву сроков, если ими не заниматься. Проблемные вопросы видны из критических цепочек календарно-сетевой модели, методику работы с ними я подробно разбирал в статье. Эта технологии отработаны и много раз показали свою эффективность, но чтобы начать их применять, нужно сначала увидеть реальную картину по проекту. Чтобы начать лечить болезнь – нужно снача

Однажды в Лаосе-4. Честный график.Продолжаю вашу любимую (судя по отзывам) рубрику.В очередной истории один из EPC-подрядчиков Лаоса строил крупный промышленный объект. Работы шли с большими отставаниями от графика. При плановой длительности проекта в 4 года готовность объекта составляла менее 50% за 6 месяцев до планового окончания работ.Всем в проекте было очевидно, что сроки будут сорваны, но «разрешение на сдвижку сроков» от вышестоящей инстанции все никак не приходило. При этом, как водится в крупных проектах, были разработана и регулярно обновлялась календарно-сетевая модель. Правда с учетом установки «никаких отклонений от целевых сроков не показывать» модель эта подвергалась жесточайшему насилию и велась формально, а процесс планирования в проекте был де-факто парализован.И вот одним вечером руководитель высокого уровня собрал совещание по теме графиков, на котором выдал множество замечательных и очень правильных установок: «Для того, чтобы вывести проект из кризиса, нам обязательно нужно сделать честный реалистичный график. Никаких искажений в этом графике было не должно, мы должны видеть реальную объективную картину того, что происходит в проекте – должны быть понятны все отклонения от целевых сроков, должен быть понятен критический путь, с учетом которого мы сможем расставлять приоритеты, все совещания по проекту мы должны проводить только на основании реалистичного графика…».Планировщики прямо воспряли духом, когда все это слушали. Им ведь порядком надоело находиться в дурацком положении и на каждом совещании с невозмутимым видом рассказывать заказчику, что плановые сроки проекта будут соблюдены (когда все прекрасно понимали, что этого точно не случится). В общем-то, далеко не все это выдерживали – многие просто увольнялись. В отделе календарно-сетевого планирования наблюдалась серьезная текучка кадров. Надолго задерживались только люди исключительной выдержки и высочайшей изобретательности. Планировщики с большой радостью слушали речь руководителя. Пока